Этапы организационных преобразований

В основе теории преобразований лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психологического образа организации, ее окружения, своего места в них.

Поэтапность позволяет членам организации легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству — поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Парадигма, формирующаяся под воздействием технологии, политики и культуры организации, во многом определяет взгляды и характер мышления менеджеров и персонала, их поведение и взаимоотношения.

Она стабилизирует образ реальности, гарантирует спокойствие, поэтому люди готовы держаться за нее до последней возможности, особенно, если нарастание несоответствия ее и среды мало заметно.

Даже угрозы организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме (порой принимается «в штыки» сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов), и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам.

Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми (в первую очередь лидером).

Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движения вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

Для осуществления организационных преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму, последовательно разрушая то, что ее поддерживает: внутренние группировки, отжившие традиции, догмы и пр. Как только парадигма размывается, в нее вносятся новые идеи и взгляды.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел, пропаганда своего видения будущего организации (ее идеального образа, к которому следует стремиться).

На Западе она начинается с публикации в престижном издании статьи о нем. При этом дается правдоподобная (но не обязательно полностью правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций, и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований, призывается к возрождению былой славы организации.

Она дополняется обсуждением среди персонала концепции преобразований, что способствует их лучшему пониманию, достижению консенсуса среди рядовых сотрудников, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема).

Таблица 27.1

Способы привлечения членов организации к изменениям

Форма воздействия	Условия	Трудности
Информирование и обсуждение	недостаток точной качественной информации	при большом числе людей значительные затраты времени
Вовлечение в обсуждение и участие в планировании	Значительное сопротивление	большие затраты времени на корректировку при ошибочном выборе
Помощь и поддержка	трудности адаптации к новому	большие затраты времени, неудачи
Переговоры и соглашения	потери участников	значительные уступки персоналу
Манипуляции	отсутствие иных методов воздействия	потеря доверия при разоблачении
Принуждение	есть сила, и нужно делать все быстро	ухудшение отношений в будущем

Любые нововведения требуют действий, а для большинства людей проще «плыть по течению», ибо они не любят нового по своей природе, отрицательно воспринимается все необычное.

Чтобы изменить что-то, нужно создать у большинства членов организации готовность к изменениям, понимание их необходимости и неизбежности, важности для

своей судьбы, своего будущего, помочь выработать собственную позицию, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого.

Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность.

Но готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Однако и они не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому на Западе для активизации участия персонала в изменениях считают необходимым не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

На основе видения будущего и результатов дискуссий создается развернутый поэтапный план действий, предусматривающий там, где возможно, и сохранение всего полезного, что было прежде.

В этом плане необходимо четко отразить их ожидаемые последствия, установить сроки завершения преобразований, наметить отходные пути в случае неудачи.

Второй этап преобразований связан с конкретными мероприятиями, которые начинаются в подразделениях, оказывающих наибольшее влияние на результат деятельности организации. Непосредственное осуществление изменений предполагает параллельность процессов разрушения старого и созидания нового.

Обычно изменения происходят в определенной последовательности и должны заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен. Люди в большинстве своем сразу не могут оторваться от него, ибо это весьма долгий и мучительный процесс, в рамках которого отношение к переменам постоянно меняется.

В то же время процесс изменений может быть прерван на любой из фаз вследствие чрезмерных перегрузок, отступления лидера (измотанный сопротивлением он может «сломаться» даже на последней).

Для того чтобы процесс развивается позитивно, рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

После завершения преобразований происходит их «замораживание», то есть административное закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу. Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются:

• достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними;

• реальное улучшение ситуации для всех субъектов.

Факторами успеха изменений, по мнению западных специалистов, являются:

• постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

• реальность масштаба;

• обеспечение всех информацией;

• четкость графика;

• участие большинства сотрудников и поддержка влиятельными группами;

• использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

• интеграция новых методов с обычными операциями;

• вознаграждение инициаторов и участников.