Конкурентные преимущества как главный объект стратегического управления

Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами, под которыми понимается потенциальное превосходство фирмы над конкурентами в какой-то области деятельности, конкретной ситуации (на данном рынке или сегменте, в определенный срок и пр.) или в выпуске товара. Оно реально проявляется на рынке как отношение к ней потребителя.

Преимущества в той или иной сфере позволяют предоставить клиентам блага, имеющие для них повышенную ценность, обеспечиваемую более низкой ценой, высоким качеством и уровнем обслуживания. Это привлекает к фирме покупателей, гарантирует ей более высокий, чем у соперников, уровень рентабельности и конкурентоспособности, отличает от них.

Конкурентные преимущества основываются на обладании уникальными материальными и нематериальными активами и стратегически важными сферами деятельности. Они реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют главную цель деловой (конкурентной) стратегии, направленной на завоевание прочной позиции на рынке. Но рано или поздно, несмотря на все усилия, конкурентные преимущества разрушаются в результате устаревания, имитации другими фирмами и пр.

В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.

Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Рикардо, который считал, что те обусловлены использованием страной (фирмой) находящихся в изобилии факторов производства — трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия — не прочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений. Поэтому на смену сравнительным преимуществам приходят конкурентные.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ:

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2. С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние.

Внешние связаны с высоким качеством товара, имеющим особую ценность для покупателей (лучше или с меньшими затратами может удовлетворять их потребности). Это позволяет продавать его по повышенной цене и извлекать дополнительную прибыль.

Внутренние конкурентные преимущества базируются на низких издержках производства и сбыта, обеспечивающих фирме при существующем уровне цен более высокую, чем у других, рентабельность.

Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разную природу, достигаются разными путями (внешние — преимущество на основе стратегии дифференциации; внутренние — стратегии низких издержек), поэтому обычно они не совместимы.

3. С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть длительными (стратегическими), сохраняющимися не менее 2—3 лет, и кратковременными (тактическими), обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения происхождения конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные (в их основе природные и климатические ресурсы, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила), и развитые, искусственные (источниками могут быть высококвалифицированные кадры, важная техническая и экономическая информация, передовые технологии, высокий уровень качества продукции и пр.).

Источники естественных преимуществ достаются фирме даром или с малыми затратами. Но сегодня они сохраняют значимость лишь в добывающих отраслях или там, где требования к технологии и навыкам персонала не очень высоки.

Причинами этого являются:

• сокращения, благодаря НТР, потребности в соответствующих ресурсах;

• возросшая их доступность;

• перенос крупными фирмами деятельности за рубеж или закупка сырья на мировом рынке.

Искусственные конкурентные преимущества формируются не на основе даровых благ, а под давлением неблагоприятных условий деятельности, дефицитности или трудной доступности, или дороговизны ресурсов. Это стимулирует на основе новаций их рациональное и эффективное использование и создание новых источников конкурентных преимуществ, что во второй половине XX в. наглядно доказала Япония.

Такие преимущества динамичны и обеспечивают более высокий уровень конкурентоспособности, чем статичные первичные. Но на их создание требуются значительные затраты времени и средств и часто поддержка государства (в том числе в глобальном масштабе).

5. С точки зрения характера использования источники конкурентных преимуществ можно разделить на общие (развитая инфраструктура, персонал с высшим образованием и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции. Таким образом, современная фирма должна ориентироваться на специализированные источники конкурентных преимуществ более высокого порядка.

Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.

Принципами осуществления этого процесса являются:

1. Постоянный поиск и расширение набора новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества.

2. Замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими.

3. Первоочередной поиск источников конкурентных преимуществ во внешней среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это — неверно).

4. Достижение конкурентных преимуществ за счет успешных наступательных действий (оборонительные — лишь защищают конкурентное преимущество, но редко помогают его обрести).

Возможность сохранения конкурентных преимуществ определяется следующими факторами:

1. Особенностями источников (существует их иерархия с точки зрения удержания). Так, источники преимуществ высокого ранга (патентованные технологии,! уникальность, связи с клиентами и поставщиками, репутация) теоретически сохраняются дольше, но для этого необходимо постоянное расширение их базы. Источники низкого ранга доступны конкурентам без труда, могут быть легко скопированы, особенно, если они явны.

2. Непрерывными инновациями, позволяющими опережать конкурентов.

3. Незамедлительным отказом от имеющегося источника конкурентного преимущества в пользу нового, создающего барьеры для имитаторов (созидательной разрушение).

4. Постоянным расширением числа источников.

5. Модернизацией производства и других видов деятельности.

6. Эффективными маркетинговыми усилиями (расширение номенклатуры товаров, снижение цен, оттеснение конкурентов от сети распределения, скидки поя средникам, бесплатное или льготное обучение пользователей).

Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными):

1. Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми, которые не могут быть скопированы (высококвалифицированной рабочей силой, самыми современным оборудованием и технологиями, материальными и природными ресурсами), финансовыми возможностями, и их дешевизна (самое неблагоприятна положение по фактору — его большая стоимость).

Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями.

Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.

3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой.

В то же время сегодня низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.

4. Наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует ее развитию и упрочивает положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру.

6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать стратегию и успешно ее реализовывать.

7. Наличие надежных каналов сбыта продукции, умелая реклама.

8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных источников конкурентных преимуществ любой организации.

9. Благоприятная конъюнктура.

10. Использование государственной поддержки, связей руководства в экономических и политических кругах.

11. Способность организовывать эффективное функционирование всех элементов производственной цепочки (конкурентные преимущества должны извлекаться из всех ее звеньев).

12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания, доступность клиентам, наличие известной торговой марки и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы — высокий имидж, благосклонное отношение к ней потребителя.

13. Постоянные инновации (в технике и технологии, управлении, маркетинге, законодательстве), особенно предвосхищающие потребности.

14. Распознавание на максимально раннем этапе потребностей рынка и возможностей их удовлетворения, что требует изучения всех потенциальных покупателей и посредников, конкурентов, поддержания постоянных контактов с научными учреждениями.

15. Использование противоправных факторов (коррупции, связей с организованной преступностью).

Ни одна, даже очень крупная фирма, не обладает сразу всеми перечисленными источниками конкурентных преимуществ, а те, которыми располагает, не может задействовать одновременно и в полном объеме. Кроме того, теория конкурентных преимуществ рассматривает их источники как правило вне конкретной ситуации. В этом случае они отражают лишь ее потенциальное превосходство над соперниками.

В реальной практике не все источники бывают востребованными; те, что востребованы, при использовании могут противоречить друг другу или требовать для своего включения в хозяйственный оборот средств, превышающих финансовые возможности компании.

Поэтому обычно активно применяются не более 5—6 источников конкурентных преимуществ, по которым фирма реально и бесспорно превосходит соперников в данный момент, что приносит ей при минимальных инвестициях максимальный эффект.

Источники конкурентных преимуществ, используемые реально в единстве и взаимосвязи, получили название ключевых факторов успеха (КФУ), концепция которых начала формироваться в 1990-х гг.

КФУ — есть активы и способности для ведения успешной конкурентной борьбы, различные для разных отраслей и рынков, постоянно меняющиеся, с трудом поддающиеся копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок. Они делятся на стратегические условия, без которых никакое превосходство невозможно, и стратегические силы, которые непосредственно превосходство обеспечивают.

В конечном итоге ключевые факторы успеха обусловливают преимущества над конкурентами либо по издержкам, либо по степени разнообразия и качества продукции (идеально, когда их превосходят по обоим параметрам). Если факторы успеха меняются, что было силой фирмы, становится ее слабостью.

Сегодня все чаще КФУ, а не отдельные подразделения, составляют основу организационной структуры корпорации, которую можно представить в виде дерева, где ствол и ветви — сферы реализации КФУ. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства.

Сегодня важнейшим источником конкурентных преимуществ стал феномен, на который в конце 1980-х гг. обратили внимание С. Прохалад и Г. Хэмел, названный ими core competence.

Этот термин не имеет удачного перевода на русский язык. Чаще всего используется словосочетание «ключевые компетенции». Но в русском языке слово «компетенция» — это совокупность прав и обязанностей, поэтому в данном случае использовано быть не может. Несколько более корректно говорить о «компетентности» как совокупности знаний и умений (некоторые авторы, даже официальных документов, к сожалению, компетенцию и компетентность путают). Однако по нормам русского языка термин «компетентность» используется применительно к живому человеку, но никак не к организации, о которой однозначно говорят Прохалад и Хемэл.

Наиболее точно этот термин может быть переведен словосочетанием «уникальные способности». Прохалад и Хемэл рассматривают их как совокупность коллективных знаний организации, позволяющих координировать разнотипные производственные навыки и множество связанных воедино производственных потоков.

Специфика такого рода способностей состоит в следующем:

• они свойственны только одной фирме, дают ей возможность производить продукцию, которая гораздо выше ценится рынком, чем конкурентная;

• они базируются на коллективном опыте и знаниях сотрудников, которыми не может обладать каждый из них в отдельности;

• они играют решающую роль в совершенствовании основной продукции;

• они проявляются в особых взаимоотношениях с клиентами, связаны с удовлетворением их потребностей;

• они практически неосязаемы, невидимы для соперников, создают для них труднопреодолимые барьеры;

• они могут использоваться в течение продолжительного времени;

• они не поддаются копированию, поскольку являются результатом сложного взаимодействия отдельных индивидуальных технологий и навыков;

• они вносят решающий вклад в создание принципиально новой продукции и принятие стратегически важных решений;

• они помогают извлекать фирме монопольную прибыль;

• они определяют отличительные достоинства каждого продукта компании;

• они позволяют обеспечить ей возможность успешно конкурировать на нескольких рынках;

• они должны непрерывно совершенствоваться, например за счет обогащения опыта и знаний, что позволяет постоянно быть впереди конкурентов;

• они создают основу выживания фирмы в краткосрочном и долгосрочном периоде и пр.

В основе уникальных способностей лежит, во-первых, самое совершенное оборудование и, во-вторых (это — главное), сложные нематериальные активы:

• общие и профессиональные коллективные знания, компетентность и опыт;

• патенты, лицензии, ноу-хау;

• производственные и маркетинговые технологии;

• внешние связи;

• система управления производством, инновациями и обучением;

• техническая и организационная культура;

• стиль руководства.

На основе уникальных способностей компания:

Во-первых, формирует реальные преимущества более высокого порядка, чем у соперников, обеспечивающие ей результаты, существенно превосходящие уровень конкурентов.

Во-вторых, создает набор хозяйствующих единиц, специализирующихся на выпуске продуктов, имеющих более высокую ценность по сравнению с имеющимися аналогами.

В то же время накопление новых знаний и опыта, появление не существовавших прежде ресурсов и пр. делает любые уникальные способности временными.

Помимо уникальных, можно выделить поверхностные (общие) способности, в большей мере подверженные имитации, которые легко приобрести, но и потерять.

В отличие от стратегических, просто способности не дают наилучшего результата, но со временем могут в них трансформироваться.

Способности бывают скрытыми и явными, случайными и сознательно сформированными. Скрытые способности позволяют фирме эффективно функционировать, но их значение до конца остается неосознанным.