51. Формы инновационного менеджмента
В настоящее время различают следующие организационные формы инновационного менеджмента: бизнес-инкубатор, инкубатор технологий, технополис, технопарк, венчурные фирмы, виоленты, патиенты, эксплеренты, коммутанты.
Бизнес-инкубатор - это программа комплексной помощи вновь создаваемым молодым предприятиям, нацеленная на их поддержку с помощью создания благоприятных условий для их становления и развития.
Инкубатор технологий - наукоемкое предприятие, связанное с университетом, научно-технологическим парком или инновационным центром. Его задачи заключаются в обслуживании малых инновационных предприятий, выращивании новых фирм, оказании им помощи в выживании и успешной деятельности на ранней стадии развития.
Технополис представляет собой форму объединения инновационных компаний, высших учебных заведений, предприятий, консультационных, маркетинговых, инновационных и других организаций сферы услуг в единый механизм.
Технопарк - это организация, имеющая тесные связи с одним или несколькими вузами или научными центрами, промышленными предприятиями, региональными и местными органами власти и управления для осуществления на ее территории формирования современной инновационной среды с целью поддержки инновационного предпринимательства.
Венчурные фирмы - предприятия, продуктом которого являются связанные с риском инновации различного рода в области научных исследований, технологий, создания новых продуктов, организации производства, маркетинга.
Виоленты - фирмы, которые обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Они занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей.
Патиенты - фирмы, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие специфические, растущие или сформированные под действием моды, рекламы и т.п. требования покупателей.
Эксплеренты - фирмы, специализирующиеся на создании новых ил* радикальных преобразований старых сегментов рынка. Экспелеренты занимаются продвижением новшеств на рынок.
Коммутанты - этот тип фирм преобладает при обычном бизнесе • местных (локальных) масштабах, их деятельность заключается в приспособлении к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.
52. Типы инновационного поведения организаций
Организации, осуществляющие изменения, вынуждены действовать по- разному.
Типы поведения организаций определяются в зависимости от:
ориентации на рынок (локальный или глобальный) и
уровня инноваций (приспособление к потребностям клиентов, т.е. к рынку, или изменение потребностей, т.е. рынка)
Выделяют следующие типы поведения:венчурное;
Венчурные фирмы сами не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам и поэтому, как правило, неприбыльны. Часто венчурные фирмы являются дочерними у более крупных фирм. Количество сотрудников на венчурных предприятиях крайне мало и поэтому функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например, из консалтинговой фирмы.
Венчурное (venture):Малые фирмы с гибкими и мобильными структурами работают на этапах роста изобретательской активности. Преимущество – высокая скорость разработки нового продукта, с которой не могут конкурировать крупные предприятия. Не занимаются организацией производства продукции, а передают свои разработки другим фирмам. Численность сотрудников мала.
эксплерентное (Девиз: «Лучше и дешевле, если получится»);Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР, результатами которых являются качественно новые продукты и новые технологии. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы рынка или открывают перед потребителями новые возможности. В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.
Организациями-эксплерентами могут быть венчурные фонды (внешние венчуры), технологические центры и парки, осуществляющие множество инновационных проектов, только незначительная часть которых приносит успех, что, тем не менее, оправдывает этот рискованный бизнес.
Менеджеры венчурных и эксплерентных фирм должны владеть азами эвристики, социальной психологии, психологии нововведений, прогностики, теории кризисов. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию: либо сформировать четкую специализацию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть.
Эксплерентное (explorative): Среднее или мелкое предприятие выходит на рынок с принципиально новым продуктом, образуя впоследствии новую отрасль. Отличаются целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР, результатами которых являются качественно новые продукты и новые технологии.
виолентное («Дешево, но прилично», но не "дорого и плохо")Виоленты осуществляют программно-целевую научную деятельность, результаты которой предсказуемы. Поэтому, несмотря на то, что они подвергаются критике за консерватизм и бюрократизацию, именно они являются стержнем современной экономики. Так, хотя от общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но именно они создают 30-50% валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.Б/зЮ
Для этих компаний жизненно важное значение имеет постоянное усовершенствование продукции и сокращение издержек на ее производство за счет перехода на ресурсосберегающие технологии. Успех на рынке обуславливается взаимосвязанными инвестициями в трех направлениях:
создание крупного производства;
создание общенациональной, а затем и интернациональной маркетинговой и сбытовой сети;
создание эффективного управленческого аппарата.
Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены и они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике и т.д. В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов:
«гордый лев» тип виолентов, для которых характерен самый динамичный тип развития. Это фирмы с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью; относятся к технологическим лидерам. Механизм самоускоряющегося роста начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам (например, программа Windows корпорации Microsoft);
«могучий слон» тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией, компенсирующей потерю позиции лидера в отрасли. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретения и разработки становятся коммерчески выгодными лишь при массовом тиражировании и при глубокой диффузии, т.е. применении в разных областях. Фирма создает специальные структурнее звенья стратегической разведки, следящие за продвижением и коммерциализацией чужых изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, что позволяет снизить затраты на НИОКР
«неповоротливый бегемот» тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.
Все эти типы виолентов имеют различные характеристики.
Виолентное (violent): Крупные компании, осуществляющие массовое производство и работающие на рынке со своей или приобретенной новой продукцией, опережают конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение.БикЮ Фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента. Их отличает большие затраты на НИОКР, производство, маркетинг и сбытовые сети. Продукция высокого качества благодаря высокому уровню стандартизации, унификации. Многие виоленты представляют собой ТНК, создают олигополистический рынок.
патиентное (Девиз: «Дорого, зато отлично»); При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара у патиента обеспечивается потребительской ценностью товара и полному соответствию ожиданиям потребителей. При этом патиент использует не только различия в потребительских свойствах товара, но и в сервисе и рекламе. Занятая узкая ниша должна отличаться устойчивостью и обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети, исторического престижа марки. Поэтому изменение производственного профиля предприятия почти невозможно, а развитие фирмы может осуществляться по двум направлениям:
стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;
смена стратегии и превращение в крупного виолента, в том числе за счет поглощения более крупной фирмой.
Патиентное (patient): Крупные, средние, мелкие предприятия осуществляют выпуск новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками и приспособленной к узким сегментам широкого рынка. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара обеспечивается потребительской ценностью товара и полному соответствию ожиданиям потребителей. Занятая узкая ниша должна отличаться устойчивостью и обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети, исторического престижа товарного знака.
коммутантное (Девиз: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы») Особенности современного рынка таковы, что крупные предприятия не могут удовлетворить все потребности потребителей. Поэтому предприятия-коммутанты, удовлетворяя локальные и групповые потребности покупателей местных рынков или даже индивидуальный спрос, «связывают экономику на всем пространстве». Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Коммутантытакже активно содействуют диффузии нововведений за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий. Во всем мире подражание является одной из распространенных сфер мелкого бизнеса и дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, делая их доступными массовому потребителю.
Коммутантное (commute): Мелкие предприятия осуществляют распространение новшеств, созданных другими инновационными организациями, приспосабливая их к требованиям местного рынка. Удовлетворяя локальные потребности местных рынков или даже индивидуальный спрос, «связывают экономику на всем пространстве». что способствует распространению изменений, их диффузии за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий.
Клон-мейкеры – производители легальных копий продуктов известных фирм – являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Это связано с рядом причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. Незначительное добавление в модель или конструкцию уже не позволяет обвинить фирму в нарушении прав предприятия-создателя оригинала. В других отраслях (например, в фармацевтике и электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. После окончания срока действия патента мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей продукт (например, медицинский препарат) на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому.
53. Система – совокупность элементов, между которыми существуют устойчивые взаимосвязи. Система управления – это система, в которой протекают управленческие процессы. Система управления состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. Управляющая или субъект управления включает три субподсистемы: субподсистему общего линейного управления (топ-менеджмент), комплексно-фукциональную субподсистему (мидал-менеджмент, отражающий экономическое, производственное руководство и т.п.), обеспечивающую подсистему (первичное управление или управление низшего уровня, например делопроизводство и т.п.).
Субподсистемы управляемой подсистемы: заготовка, обработка, сборка, транспортировка, складирование, метрология, ремонт.
Основные элементы системы управления: цель, функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль), методы управления (организационно-административные, экономические, социально-психологические), организационная структура, персонал организации, технология управления, принципы управления.
Цель – ожидаемый результат. Организация может быть представлена в виде дерева целей. Цель должна соответствовать SWART-характеристики.
Функции управления – специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческих решений.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.
Организация.
Следуя логике изложения данного вопроса М. Месконом, можно выделить три основных этапа функции организации.
1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.
2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий.
Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.
3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль – обеспечение согласования запланированных результатов с фактическими. Существуют три фазы управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Типы контроля: предварительный, текущий и обратный (заключительный).
Уровни контроля: операционный (за физическими, финансовыми, информационными и человеческими ресурсами) и стратегический.
Контроль физических ресурсов включает закупки, инвентаризацию, контроль за оборудованием и контроль за качеством. Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации. Контроль информационных ресурсов должен обеспечить доступность достаточной, своевременной и точной информации в организации. Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала организации.
Стратегический контроль предполагает наблюдение и сбор информации о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе.
Методы управления - совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решение задач организации: удельные веса организационно-административных, экономических и социально-психологических методов управления; обеспеченность нормативными, методическими и другими документами; уровень учета и контроля исполнения решений; уровень качества используемых методов управления; уровень мотивации труда; уровень творческой активности членов трудового коллектива; уровень организации делопроизводства и др.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- проектная
- дивизиональная.
Кадры управления - работники всех уровней управления: численность управленческого персонала, численность по подсистемам (функциям) управления, удельный вес менеджеров и исполнителей, профессиональный и возрастной состав, квалификационный и образовательный уровень, текучесть управленческих кадров, заработная плата кадров управления, уровень трудовой дисциплины, условия труда, оперативность принятия решений, соответствие занимаемым должностям, уровень обеспеченности кадрами управления и др.
Технология (механизмы) управления - совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов: состав и структура управленческих процессов, процедур и операций; длительность управленческого цикла; удельный вес управленческих операций рутинного и творческого характера; повторяемость и длительность процессов, процедур и операций; уровень типовых технологических процессов управления; уровень регламентации процессов управления; ритмичность выполнения процессов управления; качество выполнения процессов управления; затраты на выполнение процессов, процедур и операций управления и др.
Принципы управления – это совокупность требований, предъявляемых к управленческому процессу.
К числу основных принципов управления могут быть отнесены:
1) научность;
2) системность и комплексность;
3) единоначалие и коллегиальность;
4) демократический централизм;
5) целенаправленность и планомерность.
54. Наиболее широко в исследовании СУ, как правило, используются экспертные методы. Как научный способ экспертный метод был разработан сравнительно недавно и впервые он получил название "Дельфи". В дальнейшем были разработаны другие аналогичные методы, имеющие в своей основе экспертные оценки. Сначала экспертные методы использовались, в основном, для решения задач, связанных с прогнозированием в области науки и техники, а затем они стали применяться в других областях, в том числе в управлении.
Сущность экспертных методов, как при решении задач исследования СУ, так и при использовании их в практике принятия решений в других областях науки, техники, управления, заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам.
Наиболее распространенными экспертными методами при классификации по признаку оценки предпочтений в настоящее время при принятии решений по управлению являются следующие:
метод рангов;
метод непосредственного оценивания;
метод сопоставлений.
Последний метод включает две его разновидности:
парного сравнения и последовательного сопоставления.
В принципе каждый из них имеет много общего, а отличие, в основном, только в том, что оценивание (измерение) изучаемых объектов системного управления осуществляется различными способами. Причем каждый из методов обладает определенными достоинствами и недостатками.
Общность каждого из методов заключается в последовательности проведения процедур их использования. К ним следует отнести:
организацию экспертного оценивания;
проведение сбора мнений экспертов;
обработку результатов мнений экспертов.
Количество экспертов в экспертной группе зависит от множества факторов и условий. В частности, от важности решаемой проблемы, располагаемых возможностей и т.п. В большинстве случаев определяется минимально необходимое количество экспертов, что часто становится важнейшим условием установления числа приглашаемых экспертов.
Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:
оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам оргпроектирования;
коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;
самооценка кандидата в эксперты;
аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты.
Очень часто применяют одновременно несколько способов.
Независимо от избранного способа оценки качеств кандидатов эксперты должны удовлетворять во всех случаях таким требованиям как:
профессиональной компетентности в области проектирования организационных систем;
креативности (умению решать творческие задачи);
научной интуицией;
заинтересованности в объективных результатах экспертной работы;
деловитости (собранности, умению переключаться с одного вида деятельности на другой, коммуникативности, независимости суждений, мотивированности действий);
объективности;
нонконформизма.
Очень важным является определение формы сбора мнений экспертов. Среди всех известных форм сбора мнений можно отметить индивидуальные, коллективные и смешанные, т.е. указанные формы различаются, прежде всего, по фактору участия экспертов в работе (индивидуальное или коллективное). Каждая из этих форм имеет ряд разновидностей:
анкетирование; интервьюирование;дискуссия; мозговой штурм;совещание;деловая игра.
По методу рангов эксперт осуществляет ранжирование (упорядочение) исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости (предпочтительности). При этом обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1, а наименее предпочтительному - последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования и наоборот.
Таким образом, этот метод позволяет определить место исследуемого объекта среди других объектов СУ. Достоинством метода рангов является его простота. Недостатками являются:
невозможность с достаточной точностью ранжировать количество объектов, количество которых превышает 15-20;
не отвечает на вопрос как далеко по значимости находятся исследуемые объекты друг от друга.
Данный метод применяется в практике исследования СУ, несмотря на свою простоту, довольно редко.
Метод непосредственного оценивания представляет собой упорядочение исследуемых объектов (например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в зависимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается (дается оценка) наибольшее количество баллов по принятой шкале. Диапазон шкалы оценок наиболее распространенным бывает от 0 до 1, 0 до 5, 0 до 10, 0 до 100. В простейшем случае оценка может быть 0 или 1. Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Например, "очень важный", "важный", "маловажный", и т.п., что тоже иногда для большого удобства обработки результатов опроса переводится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1).
Использование указанного метода используется только при уверенности полной информированности экспертов об исследуемых свойствах объекта, чего нередко не бывает.
Метод сопоставления осуществляется, как уже указывалось ранее, парным сравнением и последовательным сопоставлением.
При парном сравнении эксперт сопоставляет исследуемые объекты по их важности попарно, устанавливая в каждой паре объектов наиболее важный. Все возможные пары объектов эксперт представляет в виде записи каждой из комбинаций (объект I - объект 2, объект 2 - объект 3 и т.д.) или в форме матрицы.
В результате сравнения объектов в каждой паре эксперт высказывает мнение о важности того или иного объекта, то есть отдает одному из них предпочтение. Иногда эксперты приходят к выводу об эквивалентности каждого из объектов пары. Упорядочение в каждой паре объектов, безусловно, не дает сразу упорядочения всех рассматриваемых объектов, поэтому необходима последующая обработка результатов сравнения. Наиболее удобно осуществлять парные сравнения и их обработку, используя в качестве инструмента матрицы.
В отдельных случаях при большом количестве исследуемых объектов на результаты парного сравнения оказывают влияние психологические факторы, то есть предпочтение порой получает не тот объект, который действительно предпочтителен перед другими, а тот, который в перечне пар записан первым или находится по расположению в матрице выше сравниваемого. Поэтому иногда для исключения психологического влияния проводят двойное парное сравнение, то есть еще раз осуществляют парное сравнение, но только при обратном расположении объектов и соответственно объектов в каждой паре.
Метод парных сравнений очень прост и он позволяет исследовать большее количество объектов (по сравнению, например, с методом рангов) и с большей точностью.
Сущность метода последовательного сопоставления состоит в следующем. Эксперт располагает все исследуемые объекты в порядке их важности (как метод рангов). Предварительно каждому из объектов приписывается определенное количество баллов, например, по шкале от 0 до I (как метод оценивания). Причем самому важному объекту дается балл равный I, а всем остальным в порядке уменьшения их значимости, то есть от I до 0. Далее эксперт решает вопрос, будет ли важность объекта, имеющего ранг I, больше суммы балльных оценок всех остальных объектов. Если будет, то величина балльной оценки первого объекта увеличивается до соблюдения этого условия, а если нет, то эксперт уменьшает эту величину до такого числового значения, чтобы она стала меньше суммы оценок всех остальных объектов.
Величины оценок второго, третьего и последующих объектов по важности определяются последовательно аналогично оценке первого наиболее важного объекта.
Метод последовательного сопоставления для экспертов наиболее трудоемок. Особенно это начинает ощущаться при количестве исследуемых объектов более шести-семи.
При использовании рассмотренных экспертных методов (рангов и др.) мнения экспертов часто совпадают не полностью. Поэтому необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и определение причин несовпадения суждений. Мера согласованности, естественно, определяется на основе статистических данных всей группы экспертов.
Для оценки меры согласованности мнений экспертов используются, как правило, коэффициенты конкордации. Коэффициент конкордации принимает значения от 0 до 1. При 0 - нет согласованности между мнениями экспертов, при 1 - согласованность полная. Если дисперсионный коэффициент конкордации больше 0,5, то обычно согласованность считается достаточной.
Применение всех рассмотренных экспертных методов, несмотря на их недостатки, показывает их эффективность при исследованиях и проектировании СУ. Причем, наибольший эффект достигается при одновременном использовании нескольких методов.
К разновидности экспертного метода можно отнести социологический, который основывается на опросе, сборе и анализе мнений респондентов (например, фактических или потенциальных потребителей). Такой опрос и сбор мнений производится обычно в письменной форме - распространением анкет или устно (на конференциях, аукционах, выставках, в учебных заведениях и т.п.).
55. Метод исследования – это способ выявления и изучения характеристик системы (объекта). Методы исследования систем управления делятся на три группы: эмпирические, теоретические и эмпирико-теоретические.
Группа эмпирических методов исследования: наблюдение, сравнение, анализ документов, измерение, опрос (анкетирование, интервьюирование), эксперимент.
Наблюдение — целенаправленное восприятие какого-либо явления, в процессе которого исследователь получает конкретный фактический материал. При этом ведутся записи (протоколы) наблюдений. Наблюдение проводится обычно по заранее намеченному плану с выделением конкретных объектов наблюдения. Можно выделить следующие этапы наблюдения:
- определение задач и цели (для чего, с какой целью ведется наблюдение);
- выбор объекта, предмета и ситуации (что наблюдать);
- выбор способа наблюдения, наименее влияющего на исследуемый объект и наиболее обеспечивающий сбор необходимой информации (как наблюдать);
- выбор способов регистрации наблюдаемого (как вести записи);
- обработка и интерпретация полученной информации (каков результат).
Различают наблюдение включенное, когда исследователь становится членом той группы, в которой ведется наблюдение, и невключенное — "со стороны"; открытое и скрытое (инкогнито); сплошное и выборочное.
Наблюдение — это очень доступный метод, но он имеет свои недостатки, связанные с тем, что на результаты наблюдения оказывают влияние личностные особенности (установки, интересы, психические состояния) исследователя.
Сравнение как метод познания представляет собой способ выявления общего и особенного в изучаемых феноменах.
Анализ документов. Этот метод широко применяется в социальных исследованиях. В его основе лежит соответствующее использование информации, которая представлена в каком-либо тексте (рукописном или печатном), на фото или кинопленке, магнитной ленте и т. д.
Методы опроса — беседа, интервью, анкетирование. Беседа — самостоятельный или дополнительный метод исследования, применяемый с целью получения необходимой информации или разъяснения того, что не было достаточно ясным при наблюдении. Беседа проводится по заранее намеченному плану с выделением вопросов, требующих выяснения. Она ведется в свободной форме без записи ответов собеседника. Разновидностью беседы является интервьюирование. При интервьюировании исследователь придерживается заранее намеченных вопросов, задаваемых в определенной последовательности. Во время интервью ответы записываются открыто.
Анкетирование — метод массового сбора материала с помощью анкеты.
Эксперимент — специально организованная проверка того или иного метода, приема работы для выявления его эффективности.
Группа эмпирико-теоретических методов исследования: абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), параметрический метод, метод структуризации, метод ССВУ (SWOT – анализ).
Абстрагирование – это метод, позволяющий определять объект через дифференциацию его первичных и вторичных свойств. Результатом абстрагирования выступает дефиниция, то есть определение понятия.
Анализ – разделенные целого на элементы с целью их последовательного изучения. Синтез – объединения элементов в целое с целью построения выводов о состоянии целого (системы).
Индукция и дедукция. При методе индукции происходит исследование отдельных фактов, принципов и формирование общих теоретических концепций на основе полученных результатов (от частного к общему). Метод дедукции предполагает исследование от общих принципов, законов, когда положения теории распределяются на отдельные явления.
Метод ФСА – это метод сопоставления стоимости и значимости, выполняемых в организации функций с целью их дальнейшей балансировки. Под функцией в рамках ФСА понимаются любые работы выполняемые в организации.
Параметрический метод основывается на количественном выражении исследуемых свойств СУ и установлении взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода). Наиболее удобной в применении параметрического метода является модель предложенная Баранчеевым.
Метод структуризации целей. Предполагает построение «дерева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Метод ССВУ (SWOT – анализ) – метод, направленный на выявление сильных слабых сторон организации, возможностей и угроз с целью обеспечение стратегического планирования развития организации.
Простейшая схема ССВУ- анализа.
Группа теоретических методов: формализация, аксиоматизация, идеализация, моделирование, графические методы (диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, график в виде контрольной карты, сетевые графики).
Формализация – это метод передачи знаний в знаково-символическом виде. Аксиоматизация это метод выведения следствий из базовых положений (аксиом), е требующих доказательств. Идеализация – это метод построения теоретических положений на основе изучения идеализированных объектов. Моделирование – это метод изучения объекта через его символический образ.
Графические методы – это совокупность методов, позволяющих наглядно представить количественные данные о состоянии системы управления. Диаграмма Исикавы представляет первопричины возникновения проблем системы управления. Диаграмма Парето представляет значимость факторов, влияющих на состояние объекта. График в виде контрольной карты отражает допустимое количество дефектных единиц. Сетевые графики отражают движение документов в организации.
56. СУ по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации. По вопросам определения и оценки эффективности как исследования системного управления, так и производства известны различные методические подходы. При этом все они на первом этапе учитывали, в основном, только экономические последствия управленческих решений и их результатов. На таком подходе базировались практически все традиционные методики (их условно можно отнести к первому поколению).
Однако, начиная примерно с пятидесятых - шестидесятых годов, ученые и практики пришли к выводу о необходимости учета, помимо экономического эффекта, сначала социальных, а затем и экологических последствий. На устранение их воздействий в расчетах стали учитывать дополнительные затраты. При невозможности полностью ликвидировать последствия в расчеты закладывали затраты на их компенсацию. Именно этот подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия был положен в модернизированные методики определения эффективности (второго поколения).
Таким образом, определение эффективности исследований системного управления должно основываться на принципах и подходах, учитывающих приоритетные общечеловеческие ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений. В соответствии с таким подходом эти принципы должны иметь следующее содержание.
Принцип приоритетности социальных и экологических эффектов означает, что при оценке эффективности исследований системного управления необходимо учитывать в первую очередь социальные и экологические эффекты с одновременной их проверкой по критериям безопасности и экологичности.
Принцип комплексного подхода, означающего необходимость учета при определении экономической эффективности всех возможных затрат при исследовании, создании и функционировании СУ, а также возникающие экономические результаты (последствия) создания и использования продукции и предоставляемых услуг (результатов деятельности организации) на всех стадиях жизненного цикла и уровнях управления. При этом необходимо учитывать все эффекты, получаемые не только на внутреннем рынке, но и внешнем. Таким образом, расчет экономического эффекта в результате реализации исследований системного управления необходимо проводить относительно всей хозяйственной системы организации.
К основным источникам получения позитивных результатов функционирования СУ в сфере производства следует относить:
-увеличение объемов продаж изготавливаемой продукции и предоставляемых услуг;
-снижение себестоимости продукции и услуг;
-более точное выполнение поставок продукции в срок;
-сокращение сроков разработки и постановки новой продукции на производство;
-увеличение объемов производства продукции и услуг, соответствующих требованиям потребителей.
Кроме этого могут быть получены другие положительные результаты, в том числе за счет мероприятий по улучшению функционирования систем УК, обеспечивающих:
- снижение производственных затрат на исправление дефектов изготавливаемой продукции (аналогично и в сфере разработки и проектирования)
Э = З1 - З2, где З1, З2 - затраты на устранение дефектов соответственно до внедрения системы и после;
- уменьшение потерь от окончательного брака готовой продукции
Э = (А*В)(Ц - У)/100 где А - объем продукции, натуральные единицы измерения; В - уменьшение брака, %; Ц - цена единицы продукции, руб.;
У - стоимость единицы продукции по цене утилизации, руб.;
- снижение стоимости контроля продукции
Э = С1 - С2;
- снижение трудоемкости производственных процессов
Э = А*(Т1*Н1 - Т2*Н2), где Т - норма времени на единицу производства продукции, час; Н - часовая тарифная ставка, руб.;
- уменьшение затрат на устранение дефектов по рекламациям (претензиям) потребителей
Э = З1 - З2;
- уменьшение суммы штрафов за поставку недоброкачественной продукции и выплат по рекламациям
Э = Ш1 - Ш2;
- уменьшение расходов на гарантийное обслуживание и ремонт
Э = С1 - С2;
- уменьшение ущерба за нарушение контрактов
Э = У1 - У2;
- повышение прибыли за счет улучшения ассортимента изготовленной продукции
Э = П2 - П1, где П - прибыль, получаемая за счет ассортимента.
По оценкам западных экспертов все средства, направленные на улучшение функционирования СУ и, в частности систем УК, позволяют получить эффект в соотношении (по разным оценкам) примерно 1 к 3,5-20. В связи с этим и с учетом вышеизложенных принципов затраты на обеспечение исследований системного управления следует рассматривать как инвестиции, что позволяет использовать те же показатели для расчета, что и при оценке эффективности инвестиционных проектов.
Социальные эффекты:
повышение качества принятия управленческих решений;
повышение оперативности управленческого аппарата;
повышение квалификации управленческого и производственного аппарата;
повышение степени удовлетворения потребностей работников;
улучшение условий и организации труда;
увеличение количества рабочих мест.
Экологические эффекты:
снижение нагрузки на окружающую среду;
повышение экологического уровня выпускаемой продукции и оказываемых услуг;
улучшение эргономичности (шум, вибрация т.д.) производства.
Научно-технические эффекты:
увеличение удельного веса новых прогрессивных тех процессов;
информатизация, автоматизация и проч.