23. Формирование групп и их поведение в организации

Группа - это:естественное объединение индивидов;структурная единица организации.

Группа включает в себя двоих или более людей, которые:

общаются и взаимодействуют между собой;

влияют друг на друга;

имеют общие интересы и цели.

Люди объединяются для того, чтобы удовлетворить свои потребности:

в общении;самоуважении;безопасности;усилении власти;получении определенного статуса;достижении социальных, экономических и других целей.

2. Типы групп:

- формальные, созданные по воле руководства. Они делятся:

на административные (отделы, участки и т. д.);

оперативные, созданные специально для выполнения опре­деленного задания;

- неформальные (по интересам и по дружбе).

3. Каждая группа имеет свою структуру, которая зависит от та­ких факторов, как:

размер и состав группы. Наиболее продуктивными являются груп­пы размером от 5 до 9 человек. Важно учесть и состав группы. Чем более однородна группа по возрасту, интересам и другим призна­кам, тем более эффективно она будет работать. Разнородность группы может явиться причиной многочисленных конфликтов;

статус - положение человека в обществе. Различают статус:

формальный (должность, звание);

неформальный (личные качества человека, признание этих ка­честв другими);

роли. Каждый человек в группе ведет себя свойственным ему образом. Его поведение определяет социальную роль, которая,в свою очередь, зависит от статуса человека. В жизни люди одновременно выполняют несколько ролей. В этом заключается сложность управления организационным поведением. Если человек не оправдывает ожиданий группы, возникают ролевые конфликты следующих типов:

"личность-роль"- когда человек не оправдывает ожиданий груп­пы или, наоборот, группа не оправдывает ожиданий личности. Ему не по душе ее нравственные установки, роли и статусы;

внутри роли. Если, например, человек является по должно­сти начальником и ему приходится уволить одного из чле­нов группы. Но тот, кого надо уволить, является его другом. Таким образом, человек оказывается "между двух огней". Он разрывается между своими ролями: начальника и друга;

между ролями. Противоречия между ожиданиями от тех ро­лей, которые выполняет человек. Например, у неформально сформировавшейся группы имеются абсолютно другие це­ли, нежели у формальной организации, внутри которой соз­дана данная группа.

Групповые нормы - это определенные стандарты поведения, сложившиеся внутри группы.

Нормы:• могут быть:

официальными (записанные правила поведения);

неофициальными (неписаные нормы);

• способствуют:

предсказуемости поведения;

сокращению конфликтов;

• позволяют людям на их основе:

строить собственную модель поведения;

формировать сплоченность группы.

Группы разделяются по размеру.

на малые (до 30 человек);

большие (больше 30 человек).

Как элементы социальной среды организации делятся на группы:

интереса. Участники группы одинаково заинтересованы в резуль­татах своей деятельности и поддерживают сложившуюся ситуацию;

давления. Участники при своей одинаковой заинтересованно­сти в результатах отвергают сложившуюся ситуацию;

потребления. У членов группы сформирован интерес, но не к проекту, которым они занимаются, а лишь к личной выгоде от его реализации;

индифферентные. Индивиды не интересуются проектом, ин­формацией о нем.

Существуют также группы:

первичные. В организациях первичные отношения складывают­ся между людьми, которые находятся в постоянных деловых контактах и следят за поведением друг друга в любой ситуации (постоянные рабочие коллективы);

вторичные. Данные отношения складываются между участни­ками первичных групп и сотрудниками других подразделений данной организации, т. е. с теми людьми, которые не являются членами первичных групп.

Участники формальной группы обладают официальным статусом в организации. Нормы, статусы, структура, роли, цели данной группы формируются руководством и фиксируются в определенных документах.

Неформальная группа никем не учреждается; ее структура, нор­мы, состав, роли фиксируются естественным путем на основе сложившихся в данной группе отношений. В каждой организации существуют как формальные, так и нефор­мальные группы, которые не всегда (или не всегда полностью) совпадают. Руководителю Важно выделить эти группы и понять их нормы, ценности, цели и т. д. для более эффективного управления ими.

4. Достоинства неформальных групп: способствуют: повышению общей эффективности организации;

сотрудничеству и кооперации;

удовлетворению от труда и стабильности рабочих групп;

благоприятствуют:выполнению рабочих заданий;

сокращению разрыва в способностях менеджеров;

облегчают управленческую нагрузку менеджмента;

улучшают коммуникации;

служат клапаном для эмоций работников;

побуждают менеджеров к более тщательному планированию.

Проблемы неформальных групп:

способствуют появлению нежелательных слухов;

благоприятствуют формированию нежелательных установок;

затрудняют осуществление перемен;

инициируют конфликты между индивидами и группами;

негативно воздействуют на поведение и самооценку некоторых работников;

ослабляют мотивацию и удовлетворение;

находятся вне сферы контроля менеджмента;

инициируют ролевые конфликты.

Стадии формирования неформальных групп

При возникновении неформальных групп предпосылкой выступает трудовой коллектив. То есть сначала формируется трудовой коллектив, а потом на его основе образуются неформальные группы (или неформальное структурное образование).

Неформальное структурное образование - это еще не нефор­мальная группа. Ею данное образование становится, когда в нем сложатся полноценные межличностные отношения. Кроме того, необходимо следующее:

количество человек не менее 5-6;

существование неформальных норм, ролей;

иерархия неформальных статусов.

Существует четыре стадии развития группы:

• формирование. Установление основ межличностных контактов (совпадает с неформальным структурным образованием);

проба сил. Формируются роли и ролевые ожидания. Чаще случается так, что многие исполняемые роли индивидов не совпадают с ролевыми ожиданиями своих товарищей. Поэто­му на данной стадии вероятность возникновения споров и конфликтов наиболее велика. Происходит борьба за лидерство и приобретение авторитета. В конце стадии пробы сил устанавли­ваются роли и конкретные формы поведения (иначе говоря, шаблоны поведения);

• нормирование. На данной стадии в неформальной группе завершаются процессы образования структуры, формирования иерархии статусов. Самое главное - складываются неформальные нормы, которые бывают следующих видов:

распределения ресурсов и благ;

охватывающие различные аспекты процесса работы;

межличностных взаимоотношений;

лояльности к организации;

взаимоотношений с внешними субъектами;

внешнего облика работника;

полностью/частично усвоенные;

высшие/низшие (в зависимости от статусов индивидов);

свои, чужие;

• работа. В данном случае неформальная группа, работая в полную силу, выполняет рабочие задания. В этот период формиру­ется и стабилизируется сплоченность, на что указывают сле­дующие факторы:

контакты в нерабочее время;

совместное проведение досуга;

небольшой размер и обособленность группы (сложность попадания в нее других лиц);

наличие внешних угроз;

факты успешной совместной деятельности.

Лидерство в группе

Лидер - это не обязательно официальный руководитель, а руководитель, к сожалению, - не всегда явля­ется лидером. Лидер в неформальной группе обычно всегда ве­дет всю группу за собой, обладает хорошими лидерскими способностями, хороший оратор и просто умело ведет за собой всех и застав­ляет себе верить.

Для организации хорошо, когда данный человек - патриот сво­ей фирмы и увещевает группу работать хорошо. Когда же ему все равно, каковы успехи его организации, для руководства это становится сигналом для нейтрализации или устранения дан­ного лидера допустимыми средствами. Проблеме лидерства и руководства было посвящено множество исследований, результаты которых подтверждали, что эффек­тивность управления зависит от поведения руководителя и его стиля. Качество руководства определяется личностными чер­тами руководителя.

По большей части данные теории утверждали, что лидерство напрямую зависит от личностных качеств руководителя.

Основное различие между лидерством и руководством заключает­ся в том, что руководители назначаются официально, а лидеры - определяются самими людьми. Из вышесказанного можно сде­лать вывод, что наиболее эффективно организация будет работать, когда руководитель является одновременно и неформальным лидером.

Теории лидерства

Теория черт (исследования проводились в период с 1930 по 1950 гг.). Предполагалось, что данные исследования помогут сформулировать определенный набор личностных качеств ли­дерства и методику воспитания таких черт в характере людей. Но, тем не менее, ученые к общему мнению не пришли, наобо­рот, результаты получились противоречивыми.

Ведущие специалисты в области лидерства причти к выводу, что:.

- человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств;

- в различных ситуациях требуются разнообразные способности;

- при этом структура личностных качеств руководителя должна соотноситься с личностными качествами, деятельностью и за­дачами его подчиненных.

Поведенческий подход (сложился под влиянием бихевиорист­ской школы). В его основе лежит идея о том, что эффектив­ность лидерства определяется стилем поведения руководителя. Существует три стиля лидерству

авторитарный; демократический;пассивный.

Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему континуума ли­дерского поведения, согласно которой лидер имеет широкий выбор форм поведения по отношению к работникам. При этом выбор зависит от того, какой властью обладает лидер - фор­мальной или неформальной. В первом случае его поведение является авторитарным, во втором - демократическим.

В рамках ситуационного подхода проводит свои исследования Ф. Фидлер, который разработал модель переменных, которые определяют стиль руководства. В качестве таких переменных были выделены следующие: - взаимоотношения между лидером и участниками группы;

- степень структурированности задачи;

- позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями (сильная/слабая).

М. Вебер для обозначения личностных качеств использовал термин "харизма", который означает умение человека влиять на мнение и поведение других. Если менеджер не обладает данной способностью, то ему трудно быть эффективным руко­водителем. Каждый руководитель должен обладать хотя бы не­большим харизматическим влиянием. К качествам харизматического лидера можно отнести умение:

прогнозировать ситуацию; брать во внимание интересы всех подчиненных.

Часто в организациях решения принимаются не отдельными лицами, а группами, в которых существует либо формальный руководитель, либо лидер. Преимущества группового принятия решений: k группе много человек, следовательно, много мнений и идей, из которых можно вычленить наиболее продуктивную; группа может запомнить гораздо больше фактов, нежели один человек, и предложить больше альтернатив по решению про­блемы. При принятии любого решения требуется большой объем информации. Одному человеку всю информацию бывает сложно учесть, даже если она записана в определенных документах. Если группы отслеживать закрепленные за ним базы данных, в ко­торых хранятся те или иные факты, данные, цифры;

при принятии решения можно воспользоваться квалификацией, знанием, опытом каждого члена группы. Допустим, финансовый директор собирается принять решение по поводу инвестирования в новое оборудование; ему нужны знания технологии данного производства, чтобы просчитать выгоду от внедрения нового обо­рудования. В группе должны быть люди, имеющие квалификацию по технологии производства; знающие, каким образом будет рабо­тать новое оборудование, существуют ли в организации люди, ко­торые смогут работать на нем или же требуется переобучение;

групповое принятие решений учитывает разные мнения, если в группе имеются люди различных пола, возраста, национально­стей и т. д.;

снижается вероятность совершения ошибки. Они могут возни­кать на любом этапе принятия решения (при сборе информа­ции, оценке альтернативных вариантов, на этапе выбора наи­более эффективного решения). Ошибки, совершаемые одними членами группы, могут быть обнаружены другими.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что разнооб­разие в группах по любым признакам эффективно влияет на принятие решения.

Но, тем не менее, существуют и некоторые проблемы. Членам группы, имеющим разный опыт и различные характеристики, бывает трудно согласиться друг с другом по тем или иным со­ображениям. Поэтому при формировании группы следует учи­тывать данные обстоятельства. Нужно, чтобы люди не проти­воречили друг другу по своим принципам, а лишь дополняли.

К недостаткам группового принятия решения можно отнести.

• более значительные затраты времени на принятие решения. От­дельные люди принимают решения гораздо быстрее, чем груп­пы. Поэтому индивидуальное принятие решения следует исполь­зовать в случаях, когда:

в организации существует человек, который обладает всеми способностями, достаточными знаниями, квалификацией и опытом для принятия данного решения;

данный человек сможет собрать всю информацию и учесть все без исключения факты для принятия оптимального решения;

не требуется согласия других сотрудников организации на данное решение (оно будет принято в любом случае);

• возможность для возникновения группового мышления. Групповое мышление - это тип принятия ошибочных решений, возни­кающих в сплоченных группах, члены которых стараются до­биться согласия даже ценой того, чтобы пожертвовать точно­стью оценки информации, значимой для решения. При воз­никновении группового мышления члены группы безогово­рочно соглашаются с решением, принятым лидером, руково­дителем, не проверив достоверность информации, или без уче­та некоторых фактов. Для предотвращения группового мышления менеджер может предпринять следующее:

поощрять всех членов высказывать критические замечания в отношении предлагаемых вариантов, любые сомнения и критику идей;

не сообщать о своем мнении до тех пор, пока группа не оценит все возможности и не выдвинет своего мнения по проблеме;

оказать содействие в поиске информации по данной проблеме, в расспросе мнений у людей из других групп, подразделений;

специально назначить двух-трех человек, которые будут обязательными критиками любых идей.

Группа после принятия какого-либо решения должна выска­зать все свои сомнения и предчувствия.

Эффективно работающая группа всегда показывает хорошие ре­зультаты. Цель менеджера - добиться наивысшей эффективности, чтобы уровень работы соответствовал наилучшим показателям.

Потенциальный показатель работы - максимально возможный уровень работы. Данный показатель практически невозможно определить заранее, так как он меняется во времени, а также в зависимости от условий работы.

Фактические показатели всегда меньше нормы. Но они не должны быть намного ниже.

При эффективном построении команды (группы) следует пом­нить, что в организации всегда есть два типа сотрудников:

одни выполняют свои обязанности за похвалу и признание;

другие - чтобы их не уволили, не оштрафовали, не уменьшили зарплату.

Наиболее выигрышными являются люди первого типа. Они стремятся к определенным поставленным целям. Так как эти цели лично им важны, а еще к тому же совпадают с целями организации, они делают все для того, чтобы задуманное пре­вратилось в реальность. Люди второго типа больше показывают сбоев в работе, так как ими владеет страх. Под его влиянием эффективно и максималь­но работать они не могут, поэтому трудятся настолько продук­тивно, насколько это позволяет им держаться в организации.

Трудовая пассивность - нежелание эффективно работать. Данная проблема возникает по ряду причин:

когда отсутствует связь между исходными показателями и ре­зультатами. То есть когда менеджеру сложно определить ин­дивидуальный вклад каждого в работе определенной группы. Сотрудники это видят и потому работают не в полную силу, зная, что как бы они ни работали, заплатят им всем поровну;

работая в группах, люди не выкладываются в полной мере еще и потому, что знают: если они чего-то не сделали, другой член группы сделает это за них. Они не видят значимости своего личного вклада в общее дело, и трудовая мотивация в данном случае снижается.

Трудовая пассивность является одной из причин сбоев в работе. Когда кто-то в группе пытается сделать много и хорошо, другие, видя это, начинают "отлынивать" от работы. Тенденция к трудо­вой пассивности повышается при увеличении численности группы.

Существует несколько путей сокращения трудовой пассивности:.

• идентификация индивидуальных вкладов. Менеджеру следует скоординировать работу таким образом, чтобы иметь больше воз­можностей оценить индивидуальный вклад каждого работника в общий проект и в дальнейшем заплатить каждому в зависимости от того, как он работал. Это можно сделать, повысив контроль над группой, поручив каждому члену индивидуальное задание;

создание условий, при которых сотрудники будут чувствовать, что их вклад имеет огромное значение, а сами они - очень ценны для группы;

обеспечение минимально возможной численности группы.

Групповая сплоченность - привлекательность группы для всех ее членов. Групповая сплоченность очень сильно влияет на пока­затели работы группы. Чем больше она сплочена, тем выше ре­зультаты.

Факторы, влияющие на групповую сплоченность:

численность группы. Крупные группы чаще не чувствуют себя коллективом или командой. Возможности участия в работе у не­которых членов группы сразу становятся ограниченными. В иде­альном варианте группа не должна превышать 12 человек;

схожесть или различия между членами группы. Между похожими людьми легче устанавливаются дружеские отношения; у них появляются связи, так как есть общие темы для разговоров, кроме работы. Для эффективной работы члены группы должны иметь примерно одинаковые:профессию; образование;опыт;возраст;профессиональные характеристики и др.;

соперничество с другими группами. Как известно, конкуренция по­вышает эффективность. Если одна группа соперничает с другой, повышается стимул работать более эффективно и показывать луч­шие результаты. Это помогает сплоченности каждой группы. Но тем не менее слишком жесткое соперничество может привести к дисфункции и отрицательно повлиять на показатели работы;

успех. Если группа однажды добилась успеха в своей работе, она будет стремиться к нему снова и снова. Успех порождает большую сплоченность;

эксклюзивность. Если попасть в данную группу очень сложно и нужно пройти специальный отбор, который не все выдержива­ют, члены группы становятся более сплоченными и начинают больше ценить свою группу. Эти группы имеют высокий статус.

Следствия сплоченности группы:

высокий уровень участия и общения в группе. В группе формиру­ется общий тип поведения, и передача информации между членами становится более легкой. Это плюс для организации;

низкая текучесть кадров. Сотрудникам становится сложно уйти из дружеского коллектива, к которому они привыкли. К тому же они боятся, что на новом месте такого коллектива уже не будет;

слишком активное общение может привести к дисфункции, ес­ли большая часть времени тратится на разговоры друг с другом, особенно когда это общение никак не связано с работой. В таком случае организация может много потерять;

соответствие поведения сотрудников групповым нормам',

достижение целей группы (хорошо для организации, если ее цели совпадают с целями данной группы).

Об уровне сплоченности свидетельствуют следующие показатели.

низкий уровень: информация передается медленно, группа ред­ко добивается поставленных целей;

умеренный: члены группы эффективно взаимодействуют между собой, активно общаются и достигают поставленных целей;

очень высокий уровень: люди слишком много общаются во время, и после работы, группа может добиваться своих целей за счет других групп.