28. Стратегия предприятия, формирование стратегических целей предприятия

Стратегия – определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели.

К любой стратегии предъявляются следующие требования.

1. Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.

2. Логичность, внутренняя целостность, непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.

3. Этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия).

4. Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).

5. Оправданная рискованность,

6. Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.

7. Альтернативность (стратегия выбирается из нескольких вариантов). Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура,

При­нято выделять следующие эле­менты стратегии:

1. Миссия управления — основное предназначение предпри­ятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия.

2. Конкурентные преимущества. Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент.

3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.

4. Продукция — это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке..

5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.

6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии.

7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятии, — важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия Структурные изменения предполагают существенное улучшена будущего организации.

8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности, — часть общей инвестиционной программы.

9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость.

Организационные уровни стратегии (корпоративная, деловая, функциональная, оперативная)

1. Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, кото­рая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Цель кор­поративной стратегии - выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия является общим планом уп­равления фирмой. Она применяется в основном в диверси­фицированной компании, и ее разработка предусматрива­ет обычно четыре вида действий:

- действия по достижению диверсификации.

- действия по улучшению общих показателей деятель­ности в тех отраслях, где уже работает фирма.;

- действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество.

-создание инвестиционных приоритетов и перелив ре­сурсов в наиболее перспективные области.

2. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепле­ние долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направ­лениям: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шан­сами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка ха­рактеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтра­лизация конкурентных мер противников.

3. Функциональная стратегия осуществляется по управ­ленческому плану действий внутри подразделения или клю­чевого функционального направления внутри сферы фир­мы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снаб­жения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения под­ходов, адресных действий и практических шагов по обес­печению управления отдельными подразделениями или фун­кциями бизнеса.

4 Операционная стратегия относится к еще более конк­ретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределе­ния и др.) при решении ежедневных текущих задач, имею­щих стратегическую важность (рекламные кампании, за­купка сырья, управление запасами, профилактический ре­монт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

Виды и принципы формирования миссии и стратегических целей предприятия.

Понятие миссии организации

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко­номике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характери­зует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, ис­ходя из рыночных потребностей, характера потребителей, осо­бенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Миссия (ролъ) бизнеса — это совокупность целей, во имя которых товары фирмы производится и продаются в масштабах, адекватных потребностям рынка. Однако она всегда от­ражает особенности работы фирмы и включает ее индиви­дуальное понимание своей перспективы.

Содержание миссии определяется исследованием фак­торов среды хозяйствования, которое отражает философию бизнеса, описание продуктов или услуг, характерис­тику рынков, подцели деятельности, выраженные в терминах выживания, роста и доходности, технологию производства, желаемый имидж фирмы.

Наличие миссии характеризует высокоразвитый уровень предпринимательства и обычно встречается в фирмах, уже добившихся оп­ределенного успеха в деятельности.

Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели.

Цель- это результат

Можно выделить восемь ключевых про­странств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки и этой области связаны с опреде­лением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых техно­логий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективно то предприятие, кото­рое затрачивает на производство определенного количества продук­ции меньше экономических ресурсов. Показатели производительнос­ти труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Срав­нивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосроч­ной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалис­тов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня опла­ты труда, улучшением условий и мотивации труда.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ори­ентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о ненане­сении ущерба окружающей среде.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

• Конкретными (Specific);

• Измеримыми (Measurable);

• Согласованными* (Agreeable, Accordant);

• Достижимыми (Realistic);

• Определенными во времени (Timebounded);

Классификация целей:

1. По содержанию деятельности - экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные

2. По временному периоду - стратегические, тактические, оперативные

3. По функциональности- производственные, маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые, инновационные

4. По измеримости – количественные и качественные

5. По приоритетности – основные, побочные

6. По иерархии – высшие и подчиненные

1. Стратегии роста

Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании.

Рост - это фактор, влияющий на жизнеспособность фирмы, стимулирующий инициативу и придающий больший смысл деятельности персонала и менеджмента.

Цели роста, или развития фирмы можно разделить на три группы:

1. Интенсивный рост: развитие в пределах базового рынка.

1.1. Стратегия проникновения на рынок: увеличение объема продаж суще­ствующей продукции на существующих рынках.

• Развитие первичного спроса.

• Увеличение доли рынка.

• «Покупка» рынка.

• Защита рыночной позиции,

• Рационализация рынка.

• Организация рынка.

1.2. Стратегия развитии рынков: увеличение объемов продаж существу­ющей продукции на новых рынках.

• Освоение невыраженных потребностей обслуживаемых потребителей: предложение решения проблем, которых потребители пока не осознают или не выражают, напри­мер, моментальная фотография

• Освоение новых сегментов рынка.

• Освоение новых каналов сбыта.

• Освоение новых географических рынков.

1.3. Стратегия развития путем улучшения товаров: увеличение объема про­даж на существующих рынках с помощью новой или модифицированной продукции.

• Стратегия добавлении функций.

• Стратегия расширения продуктовой линии.

• Стратегии обновления продуктовой линии.

• Стратегия улучшения качества продукции.

• Приобретение продуктовой линии,

• Рационализация продуктовой линии.

• Стратегии разработки новых товаров.

2. Интегративный рост: развитие в пределах производственно-сбытовой цепочки. Для этой стратегии характерно существование разнообразных соглашений, посредством которых фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и мате­риалов, а также постоянный рынок для сбыта готовой продукции. В качестве при­меров можно привести обеспечение стабильности поставок, контроль над сбыто­вой сетью, доступ к информации о работе последующих звеньев цепочки для контроля над рынками.

Выделяют три разновидности интеграции: «назад», «впе­ред» и горизонтальную

А). Интеграция «назад»

Выбор стратегии интеграции «назад» обусловлен желанием сохранить или защитить стратегически важный источник поставок, будь то сырье или полуфабрикаты, комплектующие изделия или услуги..

Б) Интеграция «вперед»

Смысл интеграции «вперед» заключается в управлении сбытом

В) Горизонтальная интеграция

Стратегия горизонтальной интеграции предполагает совершенно иной подход. Ее цель - усилить конкурентную позицию путем поглощения конкурентов или кон­троля над некоторыми из них.

3. Диверсификационный рост - данная стратегия применяется в том случае, когда производственная цепочка, в которой участвует фирма не представляет никаких возможностей для увеличения прибыльности. Это может произойти из-за того, что конкуренты занимают сильные позиции или по причине общего спада на базовом рынке. Диверсификация предполагает выход на новые товарные рынки. Соответственно данная стратегия развития более рискованная, потому что вторгаться на неизвестные территории всегда сложнее и опаснее.

Принято различать концентрическую и чистую:

А) Концентрическая диверсификация

При стратегии концентрической диверсификации фирма добавляет новые виды деятельности, связанные с се текущей деятельностью технологически и/или ком­мерчески. Цель состоит в достижении синергетических эффектов, обусловленных взаимным дополнением разных видов бизнеса, и как след­ствие в расширении базового рынка фирмы.

Б) Чистая диверсификация

Выбирая стратегию чистой диверсификации, фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным бизнесом ни с технологической, ни с коммерческой точек зрения. Основная цель — выйти в совершенно новые сфе­ры и тем самым обновить продуктовый портфель.

2. Базовые стратегии развития

Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности;

• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали­чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов.

Выделяют следующие стратегии развития

А) Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Б) Дифференциация продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци­ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация— это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация— это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо­жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея­тельности.

Дифференциация имиджа— это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

В). Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-еди­ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со­вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер­жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

3. Конкурентные стратегии

Ф.Котлер различает четыре типа конкурентных стратегий:

А) Стратегии лидера рынка

Лидером товарного рынка считается фирма, занимающая доминирующую пози­цию и признанная таковым конкурентами. Обычно лидер служит ориентиром для конкурентов, мишенью для их атак, объектом для подражания или вынужда­ет их сторониться его.

Б) Фирма, бросающая вызов рыночному окружению

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

Возможны два выбора:

1)атака на лидера;

2)атака на более слабого и мелкого конкурента.

Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть пользованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:

1) фирма предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;

2) фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;

3) фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемым лидером.

4) это обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продуктов

5) партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

В) Конкурентное поведение последователя

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиен­тов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы явля­ется то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторо­ну от интенсивной конкурентной борьбы.