3. Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий.

Существует также три процессуальных теории, в которых мотивация рассматривает как процесс последовательных состояний, в них анализируется, то как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Это теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания основана на том, как конкретная личность оценивает возможность свершения ожидаемого процесса. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты труда (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); результаты – вознаграждение (ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение) и валентность (удовлетворенность вознаграждением, ожидаемая ценность вознаграждения).

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношении этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудники считают, что им недоплачивают – они начинают работать хуже. Если же считают, что им переплачивают, отношение к труду, как правило, не изменяется. Поскольку у работников потребности разные, то по-разному будет оценено и конкретное вознаграждение. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремиться к уменьшению интенсивности труда.

Элементы обеих процессуальных теорий объединяет теория мотивации, разработанная Портером и Лоулером. Модель содержит пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с этой моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей и осознания своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню вознаграждения, способствует приложению этих усилий. Вознаграждение ставится в зависимость от достигнутых результатов.

Модель построена на понятии «результативный труд ведет к удовлетворению» вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что «удовлетворение ведет к достижению высоких результатов».

Исследования, проведенные за последние годы, подтвердили теорию Портера-Лоулера. Преимуществом их модели является также то, что она показала эффективность объединения понятий «усилия», «способности», «результаты», «вознаграждение» и «восприятие» в единой взаимосвязанной системе.

Лекция 9. Организация контроля за деятельностью подчиненных

План

1. Сущность и элементы управленческого контроля.

Виды контроля.

2. Процесс управленческого контроля.

1. Сущность и элементы управленческого контроля.

Виды контроля.

Контроль – одна их ведущих функций управления. Есть только одна задача управления выше контроля. Это постановка цели развития предприятия. Если не выработана цель развития предприятия и соответственно не доведена до подчиненных, то естественно нечего и контролировать. В связи с этим контроль в системе управления – это процесс обеспечения достижения предприятием своих целей деятельности.

Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данное предприятие осуществляет свои цели, и корректирует свои действия.

Контроль – это система мер направленных на оценку проделанной работы, выявления отклонений и их причин, их предупреждение и устранения выявленных отклонений.

На предприятии функция контроля начинает действовать с момента создания предприятия, определения целей и задач. Это инструмент управления, стимулирующий производительность и прогресс в процессе развития предприятия.

Потребность в контроле обусловлена следующими основными причинами:

1. Неопределенностью внешней и внутренней среды, внезапным появлением различного рода препятствий мешающих нормальной работе предприятия;

2. Наличием разнонаправленных и достаточно четко выраженных тенденций в развитии предприятия, которые необходимо постоянно отслеживать, выявлять и учитывать в процессе планирования и выработке правильной линии поведения;

3. Ошибками, изъянами неизбежные в любой деятельности по исполнению планов развития;

4. Необходимостью оценки персонала предприятия для своевременного и справедливого поощрения людей за успехи;

5. потребностями формирования надежной обратной связи между руководством предприятия и рядовыми исполнителями;

6. Задачей оценки работы предприятия за определенный период.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы, не выпуская из поля зрения весь процесс производства и занятых в нем людей своевременно фиксируя как позитивные, так и негативные моменты выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий.

Управленческий контроль осуществляется в формах предварительного, текущего и заключительного контроля.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы предприятия, в период планирования объемов хозяйственной деятельности и создания организационной структуры предприятия. Он реализуется в форме правил, процедур, линий поведения и используется по отношению к трем ключевым областям – человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности предприятия. Чаще всего его объектом являются члены трудового коллектива предприятия и результаты хозяйственной деятельности, а сам он является прерогативой аппарата управления.

Заключительный контроль осуществляется, после того как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми или с результатами прошлого периода.

Эффективный контроль должен обладать следующими свойствами:

1. Стратегическая направленность контроля (управленческий контроль должен иметь стратегический характер – отражать общие приоритеты развития предприятия и поддерживать их);

2. Ориентация на результаты (контроль можно назвать эффективным, только тогда, когда предприятие фактически достигает своей цели и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат его продвижение в будущем);

3. Соответствие контролируемому виду деятельности;

4. Своевременность контроля (определяется временным интервалом между проведением измерений и оценки, а не в высокой скорости или частоте его проведения);

5. Гибкость контроля (контроль, как и планы, должны быть достаточно гибкими и приспосабливаться к происходящим изменениям);

6. Простота контроля (простейшие методы требуют меньших усилий и они более экономичны);

7. Экономичность (все затраты совершаемые предприятием должны приводить к увеличению его преимуществ и доходов).