Основные этапы процедуры контроля:

301. Выбор контрольных параметров.

302. Назначение стандартов и масштабов допустимых отклонений.

303. Установление меры контроля.

304. Осуществление измерений фактических значений контролируемых параметров.

305. Определение отклонений факта от стандартов.

Мера контроля.

Мера контроля характеризуется объемом (количеством контролируемых параметров), частотой проверок и глубиной (точностью) измерений. Чем выше мера контроля, тем он дороже и тем больше помех создает он для работы.

Эффективность

организации

Зона 1 Зона 2

Мера контроля

Рис. Зависимость эффективности организации от меры контроля

Зона 1. Рост меры контроля увеличивает эффективность организации до тех пор пока затраты на контроль и создаваемые им помехи не превосходят собственно положительный эффект контроля.

Зона 2. Контроль отвлекает на себя такое количество ресурсов, которое не компенсируется его положительным влиянием на результаты деятельности организации.

Меру контроля следует выбирать на основе принципа разумной приблизительности.

Если для достижения целей организации требуется значительная мера контроля внутренних переменных, значит, данная организация неэффективна и ей нужны радикальные изменения.

Типичные ошибки контроля.

306. Не контролируется эффективность организации по причине непонимания руководителем важности контроля.

307. Менеджмент, осуществляемый руководством, не является для него объектом самокритичного контроля, не говоря уже о привлечении персонала к оценке руководителей.

308. Мера контроля выбирается по принципу «лучше переглядеть, чем недоглядеть». Это вызвано недоверием к персоналу или является попыткой компенсировать неэффективность организации усилением контроля.

309. Контроль нацелен на выявление нарушений без анализа ситуации и вскрытия причин.

310. Не ставится задача выявления резервов.

311. Контролеры не всегда принципиальны и объективны.

312. Процедура контроля плохо планируется.

313. Не учитывается эмоциональное состояние проверяемых в ситуации контроля.

Эффективность контроля зависит от:

314. серьезности подхода к контролю как функции управления, т.е. назначение, роль и цели функции контроля в системе управления;

315. принятых методик организации контроля;

316. системности и комплексности осуществления контроля;

317. установления норм контроля (этических, производственных, правовых);

318. инструментальной основы контроля, степени ее точности и допустимой погрешности.

Тема № 12 (2 часа)

Стиль работы руководителя

Стиль работы руководителя представляет собой сочетание наиболее характерных и устойчивых средств и способов решения задач и проблем. Методы управления для всех руководителей одни и те же, но каждый из них определенным образом комбинирует те или иные методы. Эти сочетания методов не случайны, они отражают специфику конкретной ситуации, а также особенности данного руководителя.

Различают общий и конкретный стиль. Общий стиль руководства вытекает из сущности социально – экономической и политической ситуации, сложившейся на том или ином этапе развития общества. Остановим внимание на конкретных стилях руководства. Их можно выделить три: авторитарный (автократический), демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства – это принятие единоличных решений в рамках полномочий и законности. При этом подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано. Подчиненные получают минимум необходимой информации, вынуждены постоянно обращаться за дополнительной информацией к руководителю, создавая впечатление его незаменимости и усиливая контроль. Авторитарные методы опираются на формальную структуру управления, формальные отношения, систему прав и обязанностей подчиненных. Подавляется инициатива исполнителей, формируется устойчивая неудовлетворенность работающих, разрушается психологический микроклимат, увеличиваются и обостряются конфликтные ситуации. Все это разрушительно действует на результаты работы людей, на их самочувствие и здоровье. Достоинством авторитарного стиля руководства является централизация воздействий на коллектив, легко достигается оперативность и координация взаимодействий. Нетерпимое отношение к критике своих действий и резкая критика починенных, неуважение подчиненных. Авторитарный стиль может быть рекомендован для условий, когда имеет место развал производства, отсутствует дисциплина, сложилась система безответственности и т.д. Но его применение не должно превышать 2,5-3 года. Если руководитель, значительно улучшив положение организации, через этот срок не изменит стиль своей работы, ситуация вновь начнет ухудшаться.

Демократический стиль работы руководителя характеризуется широким привлечением работников к подготовке и принятию решений. Используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель активно делегирует свои полномочия подчиненным. Принятые решения выполняются неукоснительно. Руководитель, прислушиваясь к мнению своих подчиненных, по различным проблемам получает возможность использовать их опыт и квалификацию, узнать новые положения, другие нюансы, позволяющие повысить эффективность деятельности всего аппарата управления, всего коллектива. Руководитель – демократ не считает для себя зазорным пойти на компромисс или совсем отказаться от принятого решения, если аргументы подчиненного убедительны. Зная подчиненных, их возможности и способности, а также обстановку в коллективе, руководитель предоставляет им максимум возможностей для самореализации, для самовыражения, что развивает самостоятельность, способствует формированию у подчиненных чувства сопричастности с достижением конечных целей. Правильно реагирует на критику, уважает подчиненных. Такая тактика позволяет формировать наряду с формальным и неформальный авторитет, развивать творчество, инициативу, коллективизм, чуткость и внимание.

Либеральный стиль руководства (пассивный) отличается невмешательством руководителя в работу подчиненных, безынициативностью. Приоритетными для либерала являются указания вышестоящих руководителей, они стремятся уклониться от ответственности, перекладывая ее на плечи подчиненных. В такой роли обычно выступают люди недостаточно компетентные, слабые психологически, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, часто меняют свои решения и жизненные установки под влиянием других людей и обстоятельств, идут на поводу у коллектива. С подчиненными либералы корректны, вежливы и предупредительны. Не требовательны, и не любят контролировать работу подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет они предоставляют подчиненным различные материальные и моральные льготы, что порождает нездоровое отношение подчиненных к поощрениям вообще. Проводится тактика невмешательства в дела подчиненных, панибратство с подчиненными, имеют фаворитов. Крайне неохотно идут на увольнение недобросовестных работников, стараются к подчиненным, независимо от их отношения к работе и вклада в общее дело, относится одинаково. Это часто порождает конфликты, безответственность и приводит к развалу дисциплины. Либеральный стиль в управлении хозяйственными структурами неприемлем. Его можно использовать для руководства работой научно – исследовательского характера, когда требуется высокая творческая активность и значительная самостоятельность исполнителей. Этот стиль руководства может быть применим в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный характер.

Помимо названных, основных, стилей встречаются некоторые их разновидности:

319. административный стиль;

320. дистанционный;

321. делегирующий;

322. контактный;

323. социально – психологический и др.

Большим злом в управлении является проявление канцелярско - бюрократического стиля руководства. Это: бюрократизм, формализм, ведомственность, местничество, используемые широко в настоящее время в корыстных целях.

Существо бюрократии (буквально – господство канцелярии) выражается в подмене содержания формой, подчинения деятельности организации или работника лишь целям ее сохранения. Бюрократ есть лицо, формально относящееся к выполнению своих обязанностей, умело прикрывающееся действующими правилами и предписаниями. Он избегает ответственности, перекладывая ее на других работников, и особенно – на вышестоящих руководителей, чьи «предписания» выполняет. Бюрократы, как правило, посредственные работники и недалекие люди. Свою неполноценность, неудовлетворенность в жизни и в работе стремятся компенсировать самодовольством и формальным соблюдением различного рода правил без учета конкретной ситуации. Бюрократизм порождается:

324. Низкой квалификацией и некомпетентностью работников аппарата управления.

325. Несоответствием между обязанностями работника или органа управления и правами по этим обязанностям.

326. Ленью, пассивностью, нерешительностью, консерватизмом и другими пороками работников управления.

327. Карьеризмом, корыстными интересами.

Тема № 13 (2 часа)