Линейно-функциональная организационная структура

В этой структуре существует линейное управления и функциональное, связанное со специализацией управленческого труда. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. При разработке конкретных вопросов им помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом. Различают два типа ФР: те, кто реализует одну или несколько функций по всему объекту управления и те, кто реализует все функции управления по части объекта управления. Целесообразно применение этой структуры в средних и крупных промышленных предприятиях, научно-производственных подразделениях и т.п.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

230. высокая компетентность специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций, что обеспечивает высокое качество специализированных решений;

231. освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;

232. исключение дублирования и параллелизма в реализации управленческих функций;

233. возможность адаптации в условиях одновременного развития многих, не связанных друг с другом производств, увеличение номенклатуры товаров (услуг).

Недостатки линейно-функциональной структуры:

234. нарушение принципа единоначалия;

235. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

236. удлинение процесса принятия управленческих решений;

237. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

238. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали и аккумулирование на верхнем уровне властных полномочий.

3. Специальные структуры управления Матричная организационная структура

Руководитель программы

Руководитель организации

ФР

ФР

ФР

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Матричная структура управления построена по принципу двойного подчинения исполнителей т.е. одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Основу этой структуры образует линейно-функциональный блок, который дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, причем его статус, как правило. выше руководителя организации. Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов, которые отвечают за выполнение курируемых ими проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ресурсным обеспечением, руководя вверенными им подразделениями. Руководители по вертикали обеспечивают материально-техническое обеспечение и высокий уровень трудовой дисциплины. Приоритет управления принадлежит руководителям проектов, которые взаимодействуют с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются им временно и по ограниченному кругу вопросов. Создание такой структуры целесообразно при необходимости освоения новых проектов в сжатые сроки и применяется в наукоемких отраслях.

Достоинства матричной структуры:

239. возможности динамичной перестройки структуры при постановке и решении новых задач;

240. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

241. усиление контроля за решением отдельных задач проекта;

242. возможность делегирования определенной части полномочий руководством программы руководителям проектов;

243. более эффективное текущее управление;

244. гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

245. усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы.

Недостатки матричной структуры:

246. сложная структура соподчинения, из-за чего возникают проблемы с установлением приоритетов заданий и распределением времени;

247. возникновение нездорового соперничества между руководителями проектов;

248. трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

249. конфликты между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами;

250. подрыв принципа единоначалия, т.к. человек не знает чье распоряжение выполнять.