1. Ошибки восприятия.

Проводя оценку, руководители часто оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием «гало-эффект» (англ. hallo-effect). С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости; ошибка «нимба»; ошибка экстремальности; ошибка усреднения; ошибка учета последних событий; явление ореола (завышение оценки работника под влиянием формальных характеристик); ошибка приоритетности; ошибка пристрастия.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время. Психологи получили свидетельства того, что физическая привлекательность часто является именно такой характерной чертой.

2. Ошибки подчинения.

Глава Chrysler Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет – чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной – систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер обсуждал результаты работы со своим непосредственным начальником, намечались цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью [7]. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы.

Ли Якокка уверяет, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. Однако Якокка заметил, что руководители время от времени попадают в типичные ловушки. Во-первых, менеджеры, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся предстать в лучшем свете, максимально увеличить количество задач, вместо того чтобы сосредоточиться на качестве работы. Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, объясняя это желанием помочь [7].

3. Применение производственных критериев оценки.

Некоторые руководители, увлеченные производственными показателями, не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а часто забывают о важности оценки сотрудников и проделанной ими работы. Оценка в менеджменте обычно производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры, составлен ли маркетинговый календарь.

Проблема состоит в том, что руководители стремятся перенести свой опыт управления процессами на управление сотрудниками и часто не знают на основе каких критериев нужно проводить оценку персонала.

Представляется возможным измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу. Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. По результатам оценки сотрудников самих себя по предложенным качествам можно сделать вывод о том, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу [6].