5.4 Результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков [4]:

- графики в виде «баров», «радаров», «заборов» - все они по содержанию показывают степень выраженности компетенции у конкретного сотрудника.

- графики типа «4 квадрата» - позволяют соотнести развитие компетенций конкретного сотрудника со степенью важности проявления этих компетенций для должности, на которой работает оцениваемый сотрудник, или для должности, на которую сотрудник оценивается.

- всевозможные текстовые отчеты по результатам проведенной оценки по методу 360 градусов. Здесь возможно большое многообразие, поскольку не существует унифицированной формы. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках.

Объективность по методу оценки 360 градусов иногда может снижаться. Например, некий коллега дает значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин этому может быть несколько, и эти причины устанавливаются только, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:

• коллега находится в состоянии конфликта с оцениваемым; просматривается желание «испортить жизнь» оцениваемому;

• коллега плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является просто неадекватной;

• оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения.

Исходя из вышеописанной ситуации, также нужно быть предельно аккуратными при составлении всевозможных рейтингов по результатам оценки 360, использования результатов в качестве компоненты при определении оплаты, определении "коэффициентов соответствия должности"[4]. Математически можно получить один результат, а фактически - ситуация может быть другой. Однако это не умаляет достоинств метода, а лишь показывает многогранность и объемность результатов.

Интерпретация результатов оценки по методу 360 градусов достаточно проста. Она требует, в общем, лишь здравого смысла. Сотруднику стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Разброс в оценках руководителя и самооценке указывает, как правило, на разницу в ожиданиях руководителя и понимании требуемого поведения сотрудником. Вместе с тем, сложной является скорее всего не сама интерпретация результатов по методу 360 градусов, а способность руководителей правильно обсуждать результаты оценки со своими подчиненными. Зачастую даже не все руководители правильно понимают термин «обратная связь», не говоря о том, как ее давать подчиненному. Решить эту проблему позволяет проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.

В целом оценка результатов проделанной работы состоит в следующем:

1. Достижение поставленных целей;

2. Определение потребностей в развитии;

3. Простота и комфортность процесса обратной связи для участников;

4. Предоставление исчерпывающей и надежной информации.

Организация, решившая внедрить у себя подобную систему аттестации, должна быть готова и к проблемам. Одну из них обозначил генеральный директор компании «Диалог менеджмент консалтинг» Василий Пигин: «"360 градусов" – это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности». Чтобы провести качественную проверку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа или определенный внутренний пиар, который российские компании осуществляют «с переменным успехом [4]».  Вторая проблема скорее организационная. Дело в том, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно, потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджерам по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «360 градусов». Такие программы предлагают несколько фирм, и их стоимость составляет от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Некоторые HRы пытаются привязать результаты оценки по методу 360 градусов к премиальной системе напрямую. Изменение зарплаты всегда происходило и будет происходить через административное назначение руководителем. Поэтому прямое использование результатов по методу 360 градусов вряд ли приведет к объективизму в оплате. Представляется целесообразным использовать результаты в базовой системе оценки в организации в качестве показателей по каким либо качествам или сводного показателя по «соответствию корпоративной культуре» или «лидерству».

Базовая система оценки предполагает также наличие оценки результатов работы (performance appraisal) - например по СПП/BSC (системе сбалансированных показателей/balanced score cards), УПЦ/MBO (системе управления по целям/management by objectives), по степени выполнения плановых показателей. Будет совершенно правильным шагом, если в базовую систему оценки будет добавлена еще и квалификация. Лучше все же мерить ее, используя профессиональные тесты, кейсы и тестовые задания. Если нет еще разработанной системы проверки профессиональной квалификации, то ее измерение возможно через оценку 360, задав профессиональные компетенции [4].

В заключение следует отметить о необходимости обращать внимание на то, что размер грейда должности по системам, например, HAY или CRG определяется на основе нескольких, а никак не одного факторов, в том числе квалификация, ответственность, полномочия и другие.