1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка», что приводит к смешению различных процедур.

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». Словосочетание Assessment Center (Центр Оценки) является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников [9].

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени (а не его личных характеристик).

Процедура Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначена для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд сотруднику, а не должности, которую он занимает [9].

Важно понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются с помощью различных методов.

2. Ошибки смысловые.

Выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит от целей, которые должны быть достигнуты с помощью этой оценки. Поскольку речь идет об оценке компетенций (знаний, навыков, способностей, интересов и др.), целью использования полученных результатов может являться решение двух различных задач.

1. Понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда говорится о ситуации внешнего отбора (прием сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принятие решения о назначении сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге это является оценка потенциала для выполнения определенной работы.

2. Оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, можно определить, в каких знаниях и навыках он испытывает некоторый дефицит. Такая оценка необходима для определения, чему нужно научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами. Это оценка потребностей в обучении.

Для оценки потенциала (для зачисления в кадровый резерв или работу на другой должности) необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. При использовании этого же инструментария для определения потребностей в обучении возникают различные проблемы, такие как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, а также снижение мотивации. Поскольку довольно часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения.

Использование специальных методов требует от компании финансовых ресурсов и временных затрат. Возможно самостоятельно создать качественные упражнения, построенные на основе рабочих ситуаций, специальных, профессиональных тестов и опросников. Однако это трудоемкий процесс и наиболее целесообразным представляется покупка готовых инструментов у специализированных консультационных компаний.

Использование специальных методов для определения потребности в обучении сотрудников в рамках их текущей деятельности нецелесообразно. Необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь, поскольку реальная деятельность сотрудника дает гораздо более точную картину о дефиците различных навыков (наличии соответствующих потребностей в обучении).