Планирование человеческих ресурсов

Потребность в работнике (наличие вакансии)

Подбор кандидатов из числа сотрудников

Подготовка плана устранения недостатков

Подбор кандидатов

«со стороны»

Назначение на должность

Работа в должности

Увольне-ние

Зачисление в кадровый резерв

нет

да

да

нет

Соответствие требованиям должности

Выявление дополнительного потенциала

Несоответствие должности

Неуспеш-ная

Успешная

Процедура оценки персонала в организации

Перемещение на другую должность (понижение)

Можно выделить три основных кадровых ситуации, в которых необходима оценка персонала, это ключевые ситуации, поскольку они подобраны с точки зрения охвата карьерного цикла работника в организации. К этим ключевым кадровым ситуациям относятся:

1. Оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность (С1).

2. Текущая периодическая оценка работника (С2).

3. Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С3).

Процедура оценки персонала в организации, с позиции ключевых кадровых ситуаций представлена в приложении 5.

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию. На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации.

Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается.

Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности.

Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения.

Если работник по каким-либо причинам не смог исправить выявленные недостатки, его следует перевести на другую должность («перемещение по горизонтали» или понижение в должности) или, в крайнем случае, уволить. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности.

Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Наличие в организации кадрового резерва необходимо, так как на практике бывает довольно редко, когда работник полностью подходит для появившейся в организации вакантной должности. Чаще у работника обнаруживается недостаток опыта, определенных знаний, профессиональных умений и навыков.

Данные пробелы можно подкорректировать и исправить в результате правильно организованной работы кадрового резерва. Когда работник зачислен в резерв и знает, что у него есть шанс на повышение, он имеет дополнительное стимулирование, чтобы лучше работать и восполнять свои пробелы в знаниях и практике. В идеальной модели функционирования организации каждый работник должен соответствовать своей должности и справляться со своими обязанностями. Таким образом, текущая периодическая оценка деятельности работника необходима для того, чтобы определить, насколько оправдано дальнейшее использование работника в данной должности.

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные нами ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и другие.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.

Применение системы методов оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях.

I – оценка не работающего в организации кандидата на вакантную должность;

II – текущая периодическая оценка работника;

III – оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность

1 – оценка деловых и личных качеств; 2 – оценка работ

+ - возможность применения конкретного метода в конкретной кадровой ситуации для оценки персонала

Название групп (подгрупп) и методов оценки	Ключевые кадровые ситуации
	I			II			III
	1	2	1		2	1		2
1. Методы выявления показателей (методы сбора информации)
1.1 Анализ документальной информации
1.1.1 Анкетирование	+	+				+		+
1.1.2 Библиографический метод	+	+				+		+
1.1.3 Характеристики и рекомендации с последнего места работы	+	+				+		+
1.1.4 Наведение справок о кандидате	+	+
1.2 Методы личного контакта
1.2.1 Собеседование (интервьюирование)	+	+	+			+
1.2.2 Тестирование	+		+			+
1.2.3 Личностные опросники	+					+
1.2.4 Наблюдение и анализ практического поведения и действий работника			+		+	+		+
1.2.5 Метод стандартных оценок			+		+	+		+
1.2.6 Метод свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам (метод вынужденного выбора)						+
1.2.7 Описательный метод			+		+	+		+
1.2.8 Технология панельных исследований (метод инспекции отдела кадров)			+		+	+		+
1.2.9 Экспертная оценка (экспертный опрос)			+			+
Оценка «сверху»			+			+
Оценка «сбоку»			+			+
Оценка «снизу»			+			+
1.2.10 Самооценка	+		+			+
1.3 Ситуационные и временные методы
1.3.1 Метод «критических событий» (или метод оценки решающей ситуации, метод оценки по критическим ситуациям, метод критического инцидента)			+			+
1.3.2 Баскет-метод	+	+				+		+
1.3.3 Методы шкалы рейтингов поведенческих установок						+
1.3.4 Наблюдения в течение испытательного срока	+	+				+		+
1.3.5 Должностные испытания						+		+
1.3.6 Стажировка						+		+
1.3.7 Метод управления по целям			+		+
1.4 Групповые и игровые методы
1.4.1 Деловые игры	+	+				+		+
1.4.2 Метод комитетов (малых групп)			+		+	+		+
1.4.3 Метод независимых судей						+
1.4.4 Метод групповой дискуссии						+
2. Методы измерения показателей
2.1 Метод рангового порядка
2.1.1 Метод классификации по порядку
2.1.2 Метод альтернативной классификации
2.1.3 Метод попарных сравнений
2.1.4 Метод обзора
2.2 Графические шкалы
2.3 Метод бальной оценки
2.4 Метод ранжирования бальной оценки по оценочным характеристикам
2.5 Метод свободных оценок
2.6 Метод суммируемых оценок
2.7 Метод заданного распределения
2.8 Принудительно отборочная оценка
2.9 Свободная коэффициентная оценка
2.10 Матричный метод оценки

1Все используемые методы отбора персонала (инструменты) представлены в таблице 1.

95