Процесс построения процедуры ассессмента включает [7]:

1. Определение цели оценки.

От целей, которые будут поставлены, зависит значимость тех или иных критериев, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что, в конечном счете, определит результат.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при подготовке к оценке – размытость, нечеткость целей. Наиболее частая формулировка заказчика при обсуждении ассессмента: «Оцените мне людей по всем параметрам, чтобы я понимал, кто есть кто, и потом думал, что мне с ними дальше делать». При такой постановке задачи консультанту или сотруднику службы персонала совершенно непонятно, какие характеристики хочет получить заказчик, что должно содержаться в отчете.

2. Планирование процедуры оценки.

Проведение организационной подготовки и оформления процесса оценки: определение сроков, издание внутренних распоряжений, информирование участников оценки. Для того чтобы процедура оценки прошла гладко и была результативна, необходимо тщательно провести формальную подготовку.

Во-первых, следует четко определить сроки прохождения всей процедуры и каждого ее этапа. При этом важно учитывать, какие ресурсы будут задействованы и какой объем работ нужно будет выполнить. На длительность каждого этапа в различной мере будут влиять:

• количество людей, которые должны быть оценены;

• степень глубины оценки, количество оценочных процедур и время их прохождения участниками;

• состав группы экспертов, необходимость их обучения, привлечение внешних экспертов для оценки;

• нестандартность критериев, разработка нового инструментария.

Во-вторых, после утверждения сроков оценки проводится организационная подготовка, которая включает в себя издание по компании внутренних распоряжений.

В-третьих, все участники должны быть проинформированы о целях, сроках и методах проведения оценки.

Часто руководство компании предпочитает действовать скрытно, маскируя оценку под обучение, либо подменяя ее цели (например, выдавая подготовку к кадровым перестановкам за диагностику потребности в обучении). В результате формируется недоверие персонала к руководству, снижение мотивации в коллективе, усиление влияния неформальной оппозиции.

Проведение предварительной подготовки и формальных процедур снижает возможность возникновения подобных ситуаций.

3. Разработка критериев оценки.

На этом этапе определяют, по каким показателям будут приниматься те или иные решения. Для разработки критериев необходимо провести детальный анализ и описание той деятельности, которая ожидается от оцениваемых сотрудников, а затем с помощью группы экспертов составить систему оценки.

Процедура разработки критериев состоит из нескольких этапов [2].

1. Описание деятельности и задач, которые предстоит решать сотрудникам. Как правило, для описания привлекаются должностные инструкции или проводится интервью по выделению существенных характеристик. При этом анализируются условия, в которых осуществляется деятельность, набор задач, уровень ответственности за решения, количество и уровень коммуникаций, влияние внешних условий, стандартность, однотипность деятельности, частота изменений и многое другое.

2. Формирование группы критериев, по которым будет проводиться оценка. Как правило, набор критериев может включать в себя область знаний, навыки и умения, личностные качества, психофизиологические характеристики и особенности ценностной сферы.

3. Содержательное описание критериев. Для того чтобы результаты были достоверны, необходимо четкое и однозначное понимание каждого критерия всеми экспертами. Для этого каждый критерий описывается с точки зрения его проявления и основных характеристик.

4. Разработка оценочных процедур и формирование инструментария.

После выделения критериев оценки необходимо подобрать группу методов, которые позволят характеризовать сотрудника по всем критериям с максимальной степенью достоверности. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами.

Основные методы, применяемые в ассессменте:

1. Индивидуальное тестирование. Позволяет оценить как психофизиологические характеристики, так и особенности личности. Удобство тестов заключается в том, что большую часть из них можно проводить параллельно с большой группой испытуемых, что существенно экономит время. Кроме того, многие тесты имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что упрощает подсчет результатов. Основные требования при работе с данной группой методик – навыки интерпретации результатов.

2. Ситуационно-поведенческие тесты. Как правило, проходят в виде ролевых игр, направленных на решение конкретной жизненной или деловой ситуации. Цель этого метода – смоделировать поведение испытуемого в наиболее типичной (или требуемой в его деятельности) ситуации для того, чтобы оценить уровень его профессиональных навыков. Для получения достоверной информации важно, чтобы ситуационные игры проводились в середине оценки, когда участники успели немного адаптироваться и внешние условия оказывают меньшее влияние [5].

3. Психологические тесты. Цель исследования психодиагностических методик (тестов) - получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность уточнить информацию, полученную в рамках других методик и дополнять ее.

4. Групповые упражнения. Групповые упражнения используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В групповых упражнениях оцениваются коммуникативные и организаторские навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системности, динамичность, гибкость мышления, креативность.

5. Специальные упражнения. Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить уровень профессионализма, а также мыслительные и организационные способности.

6. Организационно-управленческие игры. Цель этой процедуры – оценить аналитические и управленческие качества испытуемых, а также их направленность на повышение эффективности организации, баланс личных и корпоративных интересов. Это особый вид диагностической процедуры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных её частей. Игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить управленческие способности кандидата.

7. Интервью. Проведение интервью направлено на решение нескольких задач.

Во-первых, с помощью интервью выясняется ценностная сфера и жизненные цели испытуемого.

Во-вторых, интервью дает возможность уточнить или перепроверить рассогласования, полученные в ходе проведения предыдущих процедур.

Поэтому, как правило, интервью является завершающим этапом оценки.

8. Круговая оценка (оценка 360 градусов). Круговой называется оценка сотрудника со стороны людей, которые взаимодействуют с ним в решении повседневных задач: руководителя, подчиненных, коллег. Проведение данной процедуры дает возможность получения дополнительной информации об основных качествах испытуемого с учетом культуры и особенностей организации. Для проведения круговой оценки разрабатываются специальные опросники с набором характеристик [7].

5. Подбор и обучение группы экспертов

На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов.

С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом; с другой – его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает.

Профессиональный состав группы экспертов формируется таким образом, чтобы получить оценку с разных сторон и позиций. Как правило, в нее включаются специалисты по отдельным направлениям и представители службы персонала со стороны заказчика. Если оценка организуется с привлечением внешних консультантов, то в группе экспертов обязательно присутствуют профессионалы со стороны консалтинговой компании.

Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа.

При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачу которого входит организация и направление в нужное русло каждой оценочной процедуры. На роль координатора выбирается человек, имеющий специальную подготовку в области обучения персонала и работы с групповыми процессами.

6. Проведение оценки, во время которой участники проходят ряд процедур

Как правило, оценка занимает несколько дней. Процедура отнимает у всех участников много сил, поэтому ее лучше проводить в несколько этапов. Кроме того, для получения более полной и достоверной информации результаты одних оценочных процедур могут использоваться при проведении других, и требуется некоторое время на их обработку и предварительный анализ.

7. Анализ результатов и написание отчета

После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. В ходе проведения оценки часто возникает множество дополнительной информации, которая может оказаться значимой при принятии решений. Для того чтобы не упустить важные факты, а с другой стороны, не утонуть в обилии информации, нужно четко помнить цель проводимой оценки и область применения полученных данных.

В ходе анализа данные, полученные из разных процедур, сопоставляются и сводятся в единую схему.

1. В первую очередь обрабатываются данные тестов, на основании которых составляется профиль выраженности тех или иных качеств.

2. Результаты групповых упражнений и ролевых игр обсуждаются экспертами, которые согласуют между собой наблюдаемые данные.

3. Результаты тестов сопоставляются с результатами наблюдений экспертов и сводятся в единую оценку, которая включает в себя степень выраженности каждого качества, особенности его проявления с учетом конкретных условий, ограничения, мешающие проявлять те или иные свойства.

4. Анализируется динамика работы испытуемого в ходе всей оценки, по которой можно строить гипотезы о его обучаемости, стрессоустойчивости, способности работать в новых условиях.

После сведения воедино всех данных происходит составление единого отчета. Форма отчета может быть различной, в зависимости от целей оценки. Наиболее распространенные формы представления данных следующие [9].

1. Ранжирование списка сотрудников по каждому качеству с выведением итогового среднего ранга каждого. Такая форма применяется при оценке кандидатов на вакантную должность, как при наборе новых сотрудников, так и при проведении кадровых перестановок.

2.Описательная характеристика с рекомендациями по дальнейшей работе с данным сотрудником. Эта форма применяется при оценке потенциала сотрудника для формирования кадрового резерва или планирования развития персонала, а также при планировании организационных изменений.

3.Оценка степени выраженности профессиональных навыков и качеств по балльной шкале с рекомендациями по развитию и обучению.

Такая форма более удобна при оценке сотрудников для построения программы обучения.

8. Презентация отчета, обратная связь с участниками оценки

Важным завершающим моментом при проведении оценки является процедура презентации результатов. Для того чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, необходимо сопровождение отчета при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. В ходе презентации важно учитывать несколько моментов. До обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы. При обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения и предоставить по ним дополнительную информацию либо сформулировать задачи для добавочного анализа отдельных критериев.

Часто в ходе обсуждения у руководства возникают решения, не связанные с целью оценки, например, при выявлении дефицита навыков для проведения обучения встает вопрос о необходимости увольнения отдельных сотрудников. В таких случаях необходимо обсудить, на основании чего возникло такое решение. Возможно, потребуется дополнительная информация, чтобы решение было более взвешенным и обоснованным. При необходимости для некоторых сотрудников потребуется повторная оценка с построением индивидуальной программы работы.

Еще одним шагом, снижающим напряжение людей после проведения оценки, является персональная обратная связь с каждым испытуемым по результатам ассессмента. Частично обратная связь может даваться в ходе индивидуального интервью, проводимого в качестве завершающей оценочной процедуры. Когда для этого нет условий, назначаются дни, в которые любой работник, прошедший оценку, может подойти к ответственному лицу (чаще всего это сотрудник отдела персонала, либо консультант, привлекаемый для проведения оценки) и получить дополнительную информацию или рекомендации. Во время обратной связи ему рассказывается, какие сильные стороны и качества у него были выявлены, что ему может мешать в работе, на что нужно обратить внимание. Часто обратная связь перетекает в новое интервью, в ходе которого уже полученные сведения уточняются и расширяются.