5. Некоторые правила проведения процедуры опроса

14. Обследования должны гарантировать анонимность их участников. Это положение не требует пояснений, однако в связи с широким распространением информационных технологий и внутренних сетей в компаниях появляются обследования, которые используют эти сети для получения ответов на вопросы. Такие опросы, как правило, дают иррелевантные результаты, поскольку респонденты полагают, что полная анонимность в сети компании, несмотря на наличие личных паролей, все равно не может быть обеспечена. Статистическая обработка результатов обследований, проведенных на базе компьютерных сетей, дает распределение ответов, не отвечающих нормальной Гауссовской кривой распределения [8]. При опросах следует отдавать предпочтение использованию бумажных листов, не требуя подписи респондентов.

15. В крупных организациях, насчитывающих тысячи работников, целесообразно иметь подразделение, специализирующееся на проведении обследований.

16. Время заполнения опросного листа. Практика показывает, что если заполнение опросного листа требует значительного времени – большинство релевантных ответов будут получены от работников, не слишком занятых выполнением своих обязанностей, т. е. от таких, ответы которых представляют наименьшую ценность. Если опросные листы чрезмерно длинны, респонденты начинают отвечать автоматически и чаще всего в согласительной форме на вопросы, имеющие четкую альтернативу. Исследования показали, что достаточно убедительные результаты для дальнейшего анализа дают опросные листы, на которые респонденты могут ответить за 20 минут.

Правильно разработанное и проведенное обследование эффективности деятельности компании является надежной базой для реализации современных технологий управления бизнесом и использование правил проведения опросов позволяет провести репрезентативное и объективное обследование компании.

3.5 Говоря об оценке, не стоит забывать о важнейшей ее составляющей - наборе критериев, а говоря по HR-овски - системе должностных требований или компетенций. Парадоксально, но факт: немногие компании в России имеют четко выстроенную систему компетенций. На сегодняшний день четкость в этом вопросе можно наблюдать, как правило, у представительств иностранных компаний и у некоторых брэндовых компаний (видимо, это тоже является показателем степени развития и эффективности компании) [2].

Компетентностный подход является основой управления эффективностью сотрудников. В 90% компаний менеджеры по персоналу встречают серьезные трудности при создании компетенций. На данный момент в российской деловой практике еще не сложился устойчивый стандарт, который бы исчерпывающе и однозначно описывал все компетенции - должностные требования. Если говорить про профессиональные требования, некий стандарт, все же существует - это Тарифно-квалификационный справочник. Однако составление перечня личностных качеств даже для бывалого HRа является непростым.

Составить такой список самостоятельно возможно. Но нужно проявить системность, последовательность, подключить аналитический талант, психологические знания и здравый смысл.

Во-первых, каждая должность, как правило, имеет свой уникальный перечень личностных качеств и должностные инструкции для разных должностей не совпадают. Должность определяется перечнем задач/функций/операций, выполняемых занимающим ее сотрудником в некоторой части общего бизнес-процесса компании. Разные функции - значит разные требования к человеку, который должен быть способен выполнить эти функции.

Часто многие, даже очень известные компании проводят оценку сотрудников по единому оценочному листу. Их мотив понятен – «бухгалтерия» по администрированию требований к должностям серьезно усложняется. Даже во многих иностранных компаниях в России нет четкой «бухгалтерии» требований до сих пор, хотя западный опыт показывает, что для эффективной работы с персоналом без системы компетенций вряд ли удастся обойтись. Многие компании все же нашли некоторые общие для всех должностей качества, например, инициатива, надежность. Такие качества, называют базовыми (компетенциями) (часто их называют ценностями компании).

Можно попытаться провести параллели по компетенциям должностей определенного уровня: поскольку должности руководителей будут иметь определенный и одинаковый набор качеств, отличающийся от набора должностей уровня специалистов. Часто такой набор качеств для руководителей называют лидерскими компетенциями. Некоторые компании, в которых существует формализация компетенций, не объявляют наличие этих качеств у руководителей основой успеха компании, поскольку успех, как сейчас модно считать, определяется успешностью руководящего состава, степенью его приближенности к «портрету идеального руководителя компании» [2].

Различия проводятся и по специальным компетенциям – техническим и функциональным. Таких различий может быть много. Министерство труда попыталось систематизировать такие различия - они описаны в Тарифно-квалификационном справочнике. Пользоваться этим справочником, однако, нужно вдумчиво. Комбинаций может быть много, т.к. наборы такого рода компетенций определяются специфическими бизнес-процессами, в которых участвует должность. Поэтому компетенции являются уникальными.

Во-вторых, приступая к составлению компетенций, нужно учитывать, что не существует абсолютно правильного списка качеств. Потому что бизнес процессы и стратегии каждой компании весьма специфичны, а наборы видов работ и требования к сотрудникам уникальны. Некоторые HRы на основании достаточно известных психологических тестов пытаются делить сотрудников на "хороших" и "плохих". Проблема состоит в том, что тесты проверяются и подгоняются к одной выборке людей - или очень широкой или очень специфической. А хорошие сотрудники успешной компании уникальны.

В-третьих, каждому руководителю хочется внести свою лепту в историю компании, когда они используют свою индивидуальность в языке требований. А HRу (будет правильнее считать такого HRа наместником Генерального директора или собственника) нужно, чтобы компания работала как единый организм. Поэтому следующим логическим шагом является определение экспертов - руководителей и проведение с ними так называемой focus group. Это мероприятие схоже с семинаром, на котором участники методом мозгового штурма (brain storming) пытаются придумать качества, которые описывают успешного сотрудника на данную должность. После того, как список будет составлен, руководители-эксперты отбирают список из 4-6 личностных качеств для каждой из должностей.

Составляя список личностных качеств, нужно поставить экспертам четкое ограничение по количеству качеств на должность, поскольку перечень даже из 10 качеств приведет к потере фокуса. Все хорошие качества сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых качествах, которыми обладают успешные сотрудники на данных должностях. Этим качествам необходимо присвоить вес в баллах (например, по 5-бальной шкале), поскольку не для всех качеств даже в фокусе требуется одинаковая степень проявления.

В-четвертых, эксперты, описывая качества, должны определить, в каких поведенческих примерах эти качества проявляются. На каждое качество нужно определить несколько таких ситуаций. Например, описывая инициативность, можно использовать такие поведенческие примеры, как: «Ставит перед собой задачи, не дожидаясь указаний руководства» и/или «Стремится участвовать в новых проектах, рассматривая их как возможность приобретения новых знаний и навыков». В дальнейшем, проводя оценку, оцениваемым задается вопрос о том, в какой степени проявляется утверждение о проявлении в поведении работника, например «Стремится участвовать....». Использование поведенческих примеров принесет в дальнейшем неоценимую пользу, при обратной связи с подчиненными работниками [2].

В-пятых, оценив степень важности качеств в баллах, необходимо «спрятать» эти баллы, поскольку есть достаточно большая степень риска, что будут проведены параллели со школьной системой оценок, где "двойка" отражала уровень знаний, а «кол» - тот же самый уровень, но при плохом настроении учителя. Необходимо заменить цифры на словесные утверждения - упрощенно - плохо, лучше, хорошо, отлично. Это важно для того, чтобы не было ассоциаций со школьными оценками. Кроме того, необходимым представляется описание этих общих слов таким образом, чтобы можно было четко различить, чем хорошо отличается от отлично. Это важно. Потому что зачастую на основе этого определяется зарплата сотрудника.

Последним шагом является составление шкалы оценки, которая позволяет определить, с какой степенью то или иное качество сотрудника выражено, с какой степенью сотрудник "хороший", насколько хорошо выполнена та или иная работа. Самым простым примером является оценка работы сотрудников сбыта - это оборот или прибыль. Сложнее оценить что-то более комплексное. Например, работу менеджера по персоналу.

К наиболее распространенным шкалам, применяемым в российских компаниях относятся 5 и 4 балльные. Некоторые компании используют более «продвинутые» - 10 и даже 100 балльные шкалы, выражая их часто в виде коэффициентов и процентов.

Определение шкалы оценки для компании является серьезнейшим стратегическим актом. От того, как будет определена эта шкала, зависит то, насколько объективно она в будущем будет использоваться сотрудниками компании и какие «пробелы» в системе оценки они будут использовать.