Контрольные вопросы и задания.

1. Что такое деловая оценка персонала. Какие виды или направления она в себя включает?

2. Каковы цели деловой оценки персонала?

3. Из каких этапов складывается процесс текущей периодической оценки персонала организации?

4. Какие группы показателей деловой оценки выделяются в ее методике?

5. Для чего нужно привлекать специалистов к оценке потенциала человека?

6. Какие показатели Вы рекомендуете использовать для оценки индивидуального вклада директора предприятия?

Темы докладов и рефератов

1. Деловая оценка. Понятие. Цели и методы деловой оценки персонала.

2. Система оценки качества труда, критерии оценки Г. Форда.

3. Самооценка с помощью анкеты «Вакансия».

4. Понятие оценки индивидуального вклада работника.

5. Методики оценки индивидуального вклада рабочих и служащих.

6. Разновидности метода упорядочения рангов.

7. Заданное распределение как один из методов оценки.

Литература.

1. Басаков М.И. Управление персоналом. Изд. 2-е, испр. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.

2. Видяпина В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия. Т.2.// www.lib.vvsu.ru

3. Деловая оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 4.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

5. Оценка индивидуального вклада // www.bolshe.ru

6. Оценка потенциала работника // www. psymanager.km.ru

7. Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2004.

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА-М, 1997.

9. www.glossary.ru

Тема 8. Оценка руководителей организации.

1. Деловая оценка руководителей.

8.2 Методика оценки руководителей, ориентированная на результат.

8.1 Деловая оценка потенциала топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации возможна на основе проведения центра деловой оценки, когда производится:

• оценка соискателей на руководящие должности;

• оценка сотрудников – кандидатов на руководящую должность;

• оценка ТОП - менеджеров и руководителей предприятия.

Появление психологического бизнес-консультирования стало ответом на возникшую потребность организаций в оценке управленческих, личностных навыков и способностей своих ключевых сотрудников.

В настоящее время в психологии менеджмента сформировались два направления: организационное и персональное консультирование [1].

Организационное психологическое консультирование направлено на изучение персонала крупных коллективов в целом, аспектов социальных процессов и взаимодействий и используется при разработке кадровой стратегии и кадровой политики всей организации.

Персональное психологическое консультирование адресовано конкретным руководителям, что делает его наиболее эффективным при индивидуальном подборе, работе с управленческой командой, формировании кадрового резерва, расстановке и ротации топ-менеджеров.

Оба направления неразрывно связаны и составляют единую науку. Каждое из них имеет свои методы и методики исследований.

Проекты организационного подхода сосредоточены на исследовании всей организации, изучении групповых процессов, социально-психологического климата, организационной иерархии.

Проекты персонального консалтинга больше фокусируются на личностях и оценке потенциала каждого члена управленческой команды. Консультанты работают с руководителями, часто воспроизводящими в своем стиле лидерства семейную историю, для раскрытия подлинного уровня их способностей, а также выясняют соответствие поставленных организацией задач сильным и слабым сторонам конкретного менеджера.

Одним из ведущих методов психологического консалтинга сегодня является Ассессмент-центр (Assessment center) или Центр оценки. Статика и динамика, потенциал и механизм развития руководителя (способность самореализации) – предмет исследования этой профессиональной диагностики.

Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного руководителя, все-таки ассессмент является групповой оценкой [1]. Статику - потенциал, личностные способности, особенности характера можно определить при помощи хорошей батареи тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамику – поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности – только игровыми методами.

В современных ассессмент-центрах, одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие являются достаточно абстрактными, но учитывающими уровень сложности решаемых данными руководителями управленческих задач.

Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой управленческий опыт на смежные сферы деятельности. И главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность почувствовать на практике свои сильные и слабые стороны. Те руководители, которые обладают лидерскими качествами, не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в том числе и о своих недостатках. Они видят в этом потенциал своего дальнейшего развития.

Управленческие игры в группе руководителей обладают еще одним ценным качеством. Они позволяют сравнивать свой уровень с уровнем коллег, происходит генерация и обмен профессиональным опытом. Очень часто, в процессе обратной связи с экспертами по результатам проведенной оценки, руководители именно это выделяли для себя, как наиболее важный результат. Что позволяет проводить параллель между Ассессмент–центром, в определенном формате, и Девелопмент-центром (Development center), т.е. Центром Развития управленческих навыков.

Экспертную диагностику, поэтому, многие руководители воспринимают как профессиональное зеркало, которое необходимо человеку с высокими притязаниями в жизни. Развитие и обучение руководителей проходит гораздо эффективнее, если задействуются эмоции. Не даром, в международном менеджменте все больше говорят об эмоциональном интеллекте руководителя, в противовес интеллекту рациональному. Ассессмент определяет людей с нестадартным, инновационным подходом.

Организации, специализирующиеся на проведении центров-оценки часто используют следующие параметры для оценки руководителей [2]:

• энергетический потенциал – включенность в работу, продуктивность работы.

• интеллектуальные способности – системность и логика мышления, видение деталей, взаимосвязей и перспективы, способность находить нестандартные решения.

• ценностная ориентация – мотивация к работе, стремление к получению нового опыта, стремление к использованию нового опыта, стремление к профессиональному росту, ориентация на конечный результат, на корпоративные (групповые интересы), на социальную значимость деятельности.

• мотивация – структура, сила и направленность мотивации, основные мотивационные установки.

• способность работать в команде, ориентированность на корпоративные интересы – способность выполнять распоряжения, вовлеченность в командную работу, ориентация на достижение согласия (не в ущерб качеству), роль в группе, гибкость ролевой позиции, способность оказывать влияние на других участников, располагать к себе.

• уровень лидерских качеств – способность объединять людей для достижения цели, стремление к решению проблем группы, способность быстро принимать решения в экстремальной ситуации, брать ответственность на себя.

• коммуникативный стиль – оказание поддержки другим участникам (в решении конкретной задачи), частота конструктивной и неконструктивной критики.

• навык публичных выступлений – структура выступления, умение уложиться в отведенное время, умение заинтересовать аудиторию.

• профессиональные качества – опыт, знания, навыки, умения в заявленной области.

Одним из основных плюсов Ассессмент –центра является то, что руководители, участвующие вместе в деловых играх, решении групповых задач и кейсов, сами выделяют лидеров из своей среды и, главное признают их лидерство. Должностное продвижение и перемещение по результатам ассессмента, в подавляющем большинстве случаев, не встречает сопротивления со стороны прошедших профессиональную оценку руководителей.

Минусы ассессмента начинают проявляться, если декларируемые цели оценки расходятся с реальными.

Необходимо отметить, что наиболее важна в процедуре ассессмента обратная связь (предоставление заказчику и участникам оценки результатов в устном и письменном виде). Заказчик, получив обратную связь, принимает решение и реализует его на практике. Участники имеют возможность обсудить и, иногда, оспорить выводы консультантов. Очень часто оценка является той точкой роста, от которой руководитель начинает стремительное продвижение.

Оценка результативности труда руководителей и специалистов - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий: установление «четких» стандартов результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [5].

Итоги оценки результативности труда руководителей могут быть использованы для совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; аттестации служащих; прогнозирования продвижения работников по службе; проведения выборов или назначения руководителей, а также нормирования труда и повышения (понижения) уровня оплаты труда.

Оценочные мероприятия представляют интерес, когда они проводятся применительно и на фоне решения актуальных задач развития бизнеса или организационного строительства. Поэтому рационально предварять или сопровождать оценочные мероприятия обучением. То есть уместно делать выводы по мере освоения руководителями знаний и применения их на практике, а не наоборот. Достоверность и информативность оценочных мероприятий будут существенно выше, если выводы и рекомендации экспертов будут основаны на результатах комплексной оценки (анализа) «треугольника», краеугольными камнями которого являются [3]:

• собственно руководитель;

• групповое взаимодействие внутри «команды» управленцев и ключевых

• специалистов, включая собственника (высшего руководителя) предприятия и система управления, действующая на предприятии.

Достоверные и сбалансированные результаты возможны, если в качестве оценщиков выступают одновременно внешние и внутренние специалисты. Поэтому желательно привлекать в качестве экспертов представителей поставщиков, смежников, основных клиентов, и, возможно даже конкурентов.

Оценочные, точнее развивающие, мероприятия для высших руководителей целесообразно синхронизировать с началом подготовки качественных «скачков» в развитии бизнеса и организационного строительства.

Такие подходы к оценке высшего управленческого звена позволяют на деле реализовать один из главных принципов самообучающейся организации «Развитие предприятия (бизнеса) через развитие ключевых сотрудников».

8.2 Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства. Цели оценки руководителей следующие [6]:

• стимулирование каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;

• обеспечение каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития (личного и профессионального).

Ориентированная на результат оценка менеджеров — эффективный инструмент, который обеспечивает динамическую связь между:

- целями каждого подразделения и организацией в целом;

- результатами и управлением кадрами;

- развитием каждого руководителя и руководящего состава в целом.

Ориентированная на результат оценка руководителей — систематическая методика, которая помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

- что ожидают от работника как руководителя;

- насколько руководитель соответствует этим ожиданиям;

- как стать еще более хорошим руководителем в будущем.

Ответы на эти вопросы — важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.

Оценка руководителей с ориентиром на результат объединяет совокупность требований, предъявляемых к руководителям, в три основных группы - менеджеров оценивают по трем уровням [4]:

• результат работы отдела, управления, департамента - основа оценки (неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение – это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению);

• управление персоналом. Эффективное управление персоналом – средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми – один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

• междисциплинарное управление (междепертаменское управление) должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие «феодальные княжества» могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Все 3 направления отражают целостность управленческих задач отдельного руководителя. Оценка результатов работы подразделения проводится руководителем и его непосредственным начальником. Когда рассматривается аспект управления персоналом, к участию привлекаются и подчиненные — путем использования анкет. При оценке междепартаментского управления параллельно проходят два процесса: во-первых, диалог между менеджером и его руководителем, и во-вторых, обсуждение в группе руководителей общих вопросов междепартаментского управления.

В оценке по указанным направлениям участвуют непосредственный руководитель менеджера и сам менеджер, сотрудники, группа руководителей. Результаты работы подразделения оцениваются на основе поставленных целей.

Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

Субъектами оценки (целевая группа), ориентированной на результат — руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал. Эти принципы применимы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) — т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня. Тем не менее данная методика требует адаптации, поскольку управление нижестоящими руководителями предъявляет дополнительные требования к менеджеру.

Ориентированная на результат оценка руководителей может проводиться в любой государственной организации. По понятным причинам обозначить осмысленные цели для отдельного руководителя будет проще, если четко сформулированы цели и стратегии организации.

Тем не менее практика показывает, что даже в тех организациях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит большую пользу, поскольку очень часто она способствует зарождению дискуссии о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие «менеджер» (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем — так же, как изменяется культура и общество. Однако несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Современное общество предъявляет большие требования к руководителям государственного сектора в части (внешние требования) [4]:

• производительности и эффективности;

• ориентации на услуги и пользователя (потребителя);

• инноваций;

• гибкости;

• способности исследовать комплексные системы и управлять решением

• междепартаментских задач;

• интернационализации (международных связей).

В последние годы растут требования и внутри организаций (внутренние требования). Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так [6]:

• определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;

• мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;

• делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;

• способность профессионально вести дискуссии и споры;

• вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

Диалог как основа оценки результатов. Руководитель и его непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

В то же время менеджер и его непосредственный руководитель составляют план развития, реализация которого должна обеспечить менеджеру наилучшую готовность к достижению целей следующего отчетного периода и долгосрочных результатов, запланированных на следующий период, и на более длительный срок — в целом.

Для определения того, насколько оправдались ожидания по истечении определенного периода, используются цели, ориентированные на результат. Это требует от руководителя и вышестоящих менеджеров общего понимания уровня притязаний и условий для выполнения рассматриваемых задач. Некоторые результаты могут быть измерены непосредственно, например, количество рассмотренных дел на одного сотрудника, среднее время обработки дел определенного вида.

В других сферах может не быть методов прямого измерения. В таких случаях участвующие стороны должны совместно разработать методики, по которым они смогут в будущем устанавливать соответствующие цели и оценивать степень, до которой эти цели реализованы.

В сфере межличностного общения или в областях более качественного характера невозможно или нецелесообразно устанавливать измеримые цели. В таких областях степень выполнения задач следует выражать словами. Самое важное, тем не менее, чтобы обе стороны имели единое понимание термина «ориентир на цели», которое на более поздней стадии и даст им основу для оценки степени реализации этих целей [4].

Очень трудно, но при этом необходимо поставить максимально конкретные требования к результатам или целям. В большинстве организаций этого можно достичь через процесс обучения, в ходе которого стороны приобретают практический опыт и постепенно все лучше овладевают разработкой методик измерения и формулирования целей.

Оценка, ориентированная на результат, приносит наибольшую пользу в том случае, если число целей ограничено. Лучше иметь несколько действительно важных и достаточно сложных целей, чем множество мелких и незначительных. Цели должны быть достаточно сложными, но реалистичными.

Оценка менеджеров по результатам может внести свой вклад в то, чтобы подтолкнуть организацию к выбору нужного направления. Но, как и в случае с другими инструментами менеджмента, необходимо правильное его применение.

Открытая и принятая цель. Как менеджеры, так и персонал, должны знать и принимать цель, с которой проводится оценка. В отношении группы руководителей необходимо создать четкий баланс между развитием и его оценкой, а также уточнить возможные отношения к компонентам оплаты, связанным с производительностью. Если бы группа руководителей с самого начала уделяла больше внимания перспективе развития, то в процессе оценки будет неправильно уделять больше внимания оценке достигнутых в прошлом результатов, а также проводить возможную связь с компонентами оплаты, зависящими от производительности [6].

Анонимность в отношении участия персонала. В отношении оценки персонала имеет место классический конфликт по вопросу открытости или анонимности информации. Если смотреть с точки зрения ближайшей перспективы, то многим руководителям может показаться, что нет необходимости в анонимности. Но если судить по опыту, полученному в ходе проведения опросов, процент ответов возрастает, если гарантирована анонимность. А большой процент ответов важен для последующего процесса оценки.

По этим и другим причинам персоналу должна быть предоставлена абсолютная анонимность. В том случае, если вы обещаете персоналу анонимность, она должна быть обеспечена в течение всего процесса оценки. В противном случае руководители потеряют доверие. Тем не менее, одной анонимности недостаточно для обеспечения высокого процента ответов. Если персонал не уверен, что процесс оценки принесет результат, то они могут не принять участие в опросе. Всегда надо очень серьезно рассматривать случаи низкого уровня ответов.

Но в любом случае необходимо обеспечить, чтобы персонал был информирован об условиях и возможных последствиях.

Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров. Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.

Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.

В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.

Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д [4].

После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.

Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.