Контрольные вопросы и задания

1. Понятие ошибок.

2. Какие виды типовых ошибок вы знаете?

3. Ошибки терминологические и ошибки смысловые. Какие?

4. Назовите основные виды инструментальных и технологических ошибок.

5. Ошибки различных методов оценки персонала.

6. Ошибки при проведении опросов (составлении опросных листов) и составлении оценочных шкал.

7. Правила составления компетенций.

Темы докладов и рефератов

1. Понятие и характеристика ошибок легитимности.

2. Ошибки при применении оценочных шкал.

3. Ошибки при проведении опросов и составлении опросных листов.

4. Ошибки при составлении компетенций.

Литература

1. Варламова Е.П. Оценка на рабочем месте // Кадровое дело. – 2004. - № 24.

2. Ноплер В. Как составить компетенции // www. assessments.ru

3. Пигин А.В. Оценка персонала: о методе 360 градусов // www. assessments.ru

4. Психодиагностика на предприятии // www.eleron-krasnoyarsk.ru

5. Хоторонские эксперименты Э. Мейо // www.spora.net

6. Чугунова А. Пять ошибок оценщика Как правильно проводить деловую оценку персонала // Секрет фирмы. – 2005. - № 18 (105).

7. Якокка Ли. Карьера менеджера. Перевод с англ. Р.И. Столпера. Под общ. Ред. С.Ю. Медкова. – М.: Прогресс. 1991.

8. Palmer Morrel-Samuels. Правила диагностики рабочих мест // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №6.

9. www.polyakovassotiates.ru

10. www.glossary.ru

Тема 4. Ассессмент-центр (Assessment) как метод оценки персонала.

4.1 Понятие «Центр-оценки» и его основные характеристики.

4.2 История развития центров оценки.

4.3 Технология построения процедуры ассессмента.

4.1 «Assessment center», или «Центр оценки» (ЦО), - это метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Технология Ассессмент – это конгломерат методов для оценки персонала. Она включает в себя выработку компетенций, необходимых для занимания соответствующей должности, тренинга оценки, состоящего из ряда тестов и письменных заданий в сочетании с деловыми и ролевыми играми, дискуссиями и презентациями, интервью, а также технологию обработки полученных данных в соответствии с выбранными критериями оценки с последующим написанием отчета, где указываются слабые и сильные стороны оцениваемого и даются конкретные рекомендации по использованию и развитию специалиста [6].

Технология Центра оценки состоит в том, чтобы в специально смоделированных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, выявить, проанализировать и оценить степень выраженности у специалиста профессионально важных качеств, необходимых для успешной работы, дать описание его личностных особенностей и сформулировать задачи для профессионального роста и обучения [1].

Ассессмент-центр - это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне похоже на тренинг – участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен внешний эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Часто при этом используется видеозапись. Кроме того, в тренинге оценки участвуют наблюдатели - сотрудники компании.

Выделяют три типа ассессмента [4]:

• ассессмент руководящих работников, оценка управляющего персонала; сравнение работника с некой профессиональной моделью персонала (профессионала);

• ассессмент специалистов, когда не существует специальной модели характеристик специалиста, и тогда схема построения ассессмента другая – оценка успешных специалистов и сопоставление их с неуспешными; нахождение отличий и сопоставление людей, которых принимают на работу с успешными специалистами;

• ассессмент трудовой деятельности.

По типу организации ассессмент различают [4]:

• проведение ассессмента с привлечением внешних специалистов или без их участия;

• проведение ассессмента на территории организации или вне ее в различных центрах, где предусмотрено проведение центров оценки.

Точность различных способов исследования персонала, методов оценки различна. Так, по данным зарубежных исследований, точность рекомендаций составляет 12%; неструктурированного интервью 15%; тестов: личностных – 38%, способностей – 54%, профессиональных - 55%. Наиболее точными методами оценки персонала являются структурированное интервью (63%) и ассессмент-центр (68%), причем последний является наиболее сложным [8].

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0.6-0.7) обеспечивается целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития. В-третьих, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух, четырех дней в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить и целей проведения ассессмента. Он может дополняться вспомогательными процедурами - тестированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

При оценке руководителей топ-уровня оцениваются около десяти управленческих компетенций, поэтому и продолжительность проведения ассессмент-центра обычно составляет 2-3 дня. После его проведения эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые выставляются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. Оценки, полученные этим методом, отличает высокая точность, а стоимость проведения ассессмента составляет от $400 до $800 за одного человека.

Ассессмент-центр рационально использовать как экономичный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребностей в обучении, оценки его эффективности, формирования кадрового резерва. В особо ответственных случаях его можно дополнить вспомогательными методами - тестами, интервью по компетенциям и глубинным психологическим интервью.

Проведение ассессмент-центров для руководителей обычно заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании для экономии стараются создать внутренний центр оценки персонала, обучив сотрудников проведению ассессмент-центра. Прежде чем решиться на это, нужно оценить экономичность этого шага, так как специалисты по ассессмент-центру стоят дорого и обычно предпочитают работать в консалтинговых компаниях.

Центр оценки (Assessment center), как утверждают знатоки, является наиболее действенным и эффективным многосторонним способом оценки человека [3]. Валидность, т.е. степень достоверности центра оценки приближается к 70%, а в отдельных случаях к 90%

Особенности центра оценки [3]:

• Это метод оценки. Не место проведения. Используются различные методы оценки; используются критерии оценки, полученные в анализе работы;

• Наличие структурированной серии заданий, позволяющей отобрать кандидатов при приеме на работу или сотрудников для дальнейшего продвижения и развития, моделирующей управленческую деятельность; описание критериев поведения, применительно к каждому упражнению; сетевой график и диспетчеризация всего процесса;

• Подразумевает наличие группы лиц, вовлеченных в серию тестовых заданий; группы по 6-12 человек одного ранга или рода деятельности взаимодействуют между собой на протяжении всего времени;

• Подразумевает наличие квалифицированных, тренированных наблюдателей (экспертов), оценивающих проявление требуемых качеств у группы оцениваемых. Определяются оригинальные оценки участников в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели (эксперты и сотрудники компании). Упражнения оцениваются специалистами компании;

• Результатом являются согласованные оценки; обратная связь с участниками и рекомендации по развитию; индивидуальные и сводные отчеты.

Ассессмент центр включает в себя следующее:

• Комбинация методов

• Команда наблюдателей

• Набор компетенций

• Группа участников

• Совместное обсуждение

Технология Ассессмент используется в следующих случаях:

• при отборе новых сотрудников на вакантные должности;

• для составления группы резерва на повышение в должности из уже имеющихся сотрудников (их диагностика);

• для определения путей развития, прогнозирования путей успеха и поведения персонала, что представляется важным при смене руководства, реорганизации, быстром росте организации, а также выработке стратегических планов по работе с кадрами и составлении программ обучения.

Необходимость использования центров оценки проявляется при отборе кандидатов при найме и продвижении  собственных сотрудников (отбор на вакантные  должности), а также в целях развития для выявления потенциала интенсивного роста и диагностики сильных и слабых сторон в работе оцениваемого.

Если подвести резюме, то «Assessment center» используется в тех случаях, когда нужно оценить потенциал (т.е. те качества и способности, которые не использовались ранее в профессиональной деятельности) или подобрать наиболее квалифицированного сотрудника на определенную должность. Кроме того, проведение «Assessment center» существенно облегчает выбор из нескольких кандидатов, дает руководству компании много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала компании, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

4.2 Происхождение и эволюция центров оценки.

1942 (годы Второй мировой войны) –  ЕВРОПА – ВС Англии и Германии отбор военнослужащих, имеющих потенциал для обучения и развития, отбор офицеров, способных руководить людьми.

1944 – США  – ЦРУ – для  отбора разведчиков.

1945 – США – ОКГС - метод отбора дипломатов и госслужащих.

1950-е – США – AT&T - программа анализа профессионального роста менеджеров.

1960-80-е  –  Мультинациональные компании США и Европы (IBM, Rank Xerox, Mars, Shell, Phillips, Siemens, Nestle и др.).

1990-2000-е  – 50% компаний в частном секторе и 39%  госсектора используют технологию Центров Оценки и Развития.

Разработанная в 70-х годах в США технология ассессмента широко используется в настоящее время в Америке и Европе, где стремятся максимально стандартизировать кадровую работу. Американская технология ассессмент опирается на мировые стандарты в понимании того, каким должен быть успешный специалист в той или иной области деятельности и содержит стандартный пакет профилей к различным категориям специалистов. В Россию ассессмент-центр пришел в начале 90-х годов. В настоящее время этот метод исследования персонала получил новый импульс. Адаптированная к российским условиям американская технология ассессмента все чаще используется российскими компаниями [6].

Популярность центров оценки заключается в слудующем [3]:

1. Конкуренция на рынке труда – «War for talents». Требования, предъявляемые к персоналу постоянно возрастают в отличие от прошлых лет, когда для выполнения ручной или полумеханизированной работы требовались неквалифицированные сотрудники, к которым предъявлялись невысокие требования и таких сотрудников было достаточно просто отбирать.

2. Приток высококвалифицированных психологов и HR профессионалов. Современный HR вооружился уже не просто клерками ведущими тривиальный учет, а профессионалами, которые имеют возможность выявлять достаточно тонкие различия не только в профессиональных навыках кандидатов, но и их личностных качествах.

3. Внедрение компьютерных технологий. Технологии позволяют проводить весьма объемную диагностику. С помощью современных компьютерных систем, использующих локальные сети и Интернет проводится сбор информации об оцениваемом, в том числе и обработка тестов. В качестве примера можно привести автоматизацию методики 360 на базе web, предлагаемую уже сегодня в Москве.

4. Инструмент PR и маркетинга. Центр оценки позволяет не только выявить и оценить кандидатов, но и формировать их отношение к компании. Известны примеры, когда компания с помощью центров оценки не только отбирала пригодных для себя кандидатов, но и формировала в ходе самого процесса правильное отношение к будущей работе.

5. Высокая валидность результатов. На сегодняшний день серия заданий, называемых центром оценки дает самый высокий по достоверности результат.

Валидность центров оценки выступает высокой в соответствии со следующим:

1. Во-первых, благодаря продолжительности оценки: 0,5 – 2 дня и более. В отдельных случаях известны «мероприятия» по отбору руководителей, проходившие около недели.

2. Применение набора технологий – «объемная оценка». С помощью различных методов, имеющих каждый свои преимущества можно получить действительно объемную картину. В противовес отдельным методикам, дающим всевозможные «индексы», «стэны» - в ходе центра оценки можно сделать достаточно достоверные выводы.

3. Во время наблюдения за оцениваемыми задействовуются несколько наблюдателей. Это минимизирует фактор субъективизма оценивающих и их «одноплановость». Идеально, когда в компании есть оценщик-универсал, который знает все и имеет опыт во всем, что вряд ли возможно. К тому же, проводя оценку, оценщик зачастую оценивает степень соответствия по «своей» линейке (чем оцениваемый больше похож на оценщика, тем он больше подходит).

4.3 Интерес к повышению эффективности управления персоналом объясняется тем, что, в связи с развитием рынка и ужесточением конкуренции, качество персонала становится существенным преимуществом компании.

Важным инструментом, помогающим выстроить систему управления персоналом, являются оценочные процедуры.

В отличие от отдельно взятых оценочных процедур, ассессмент дает возможность:

• оценить требуемые качества с различных сторон и в разных условиях;

• построить прогноз поведения оцениваемого сотрудника в различных ситуациях (в первую очередь тех, с которыми он сталкивается в своей профессиональной деятельности);

• выявить потенциал развития, составить индивидуальную программу развития;

• оценить такие «неочевидные» для сотрудника службы персонала качества, как лояльность, ценности, критерии принятия решений и др.

Для эффективного построения системы ассессмента необходимо соблюдение ряда правил [2].

1.Объективность в оценке сотрудника. Задача оценки – получить максимально достоверное представление о навыках персонала. Для этого в процедуре ассессмента существует выделение критериев оценки и их описание. Кроме того, оценка проводится одновременно несколькими экспертами, а данные усредняются. Это дает возможность избежать личного отношения при оценке испытуемых.

2. Критерии оценки должны быть однозначны для понимания всеми участниками оценки (как испытуемыми, так и экспертами). В связи с этим, при подготовке к проведению оценки особое внимание уделяется тому, чтобы эксперты договорились между собой, что они понимают под тем или иным термином и критерием.

3. Комплексность оценки. Для получения более полной картины важно оценивать не набор отдельных качеств, а их взаимосвязь и проявление в конкретных условиях работы в данной организации.

4. Разработка и проведение системы оценки должны строиться целенаправленно, т. е. разрабатываться под конкретную задачу. Для того чтобы результаты оценки были эффективны в применении, необходимо четко понимать, какая цель преследуется, и что должно быть в итоге. От этого будет зависеть вся технология построения и проведения ассессмента.

Учет этих правил позволяет построить эффективную процедуру оценки и получить достоверные данные.