Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятиям «оценка персонала», «система оценки персонала».

2. Какие задачи и функции выполняет оценка персонала?

3. Рассмотрите различные уровни оценки персонала.

4. Какие основные концепции управления персоналом и оценка персонала в рамках этих моделей?

5. Назовите принципы системы оценки персоналом.

6. Какова взаимосвязь системы оценки персонала с кадровой политикой организации?

7. Назовите условия, которым должна удовлетворять система оценки персонала.

8. Кто выступает субъектами оценки персонала предприятия.

9. Какую роль играет оценка персонала в решении управленческих задач?

Темы докладов и рефератов

1. Оценка персонала в теории и практике.

2. Различные подходы к оценке персонала организации.

3. Система оценки персонала.

4. Субъекты оценки персонала организации.

5. Роль оценки персонала в решении управленческих задач.

6. Оценка персонала в малом и среднем бизнесе.

8. Роль HR-менеджера в оценке персонала.

9. Оценка персонала как отдельная HR-функция.

Литература

1. Басаков М.И. Управление персоналом. Изд. 2-е, испр. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.

2. Жалило Б. Перфоманс менеджмент – управление результативностью и эффективностью // www.businesssolutions.com

3. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала // Справочник кадровика. – 2000. - № 7.

4. Яхонтова Е.С. Стратегия. Программа управления результативностью // www.kadrovik.ru

5. www.glossary.ru

Тема 2. Характеристика методов оценки персонала.

2.1 Понятие и виды методов оценки персонала.

2.2 Обзор методов оценки персонала.

2.3 Тестирование и интервьюирование.

2.1 Все многообразие методов оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности деятельности работников.

Говоря об оценке персонала, следует рассмотреть инструменты оценки персонала. Каждый из них оценивает "свою" часть. Инструменты оценки позволяют оценить поведение человека, знания, способности, интеллект, профессиональные навыки и ценностные установки.

В руках грамотного HRа  эти области проходят "фокусировку", находя отражение в компетенциях - как правило, личностных и профессиональных. Основными группами инструментария по оценке персонала в настоящее время являются:

• интервью;

• профессиональные тесты - для измерения профессиональных знаний;

• профессиональные испытания, кейсы, симуляционные игры - для демонстрации профессиональных навыков;

• личностные индикаторы (тесты), измеряющие свойства личности - интеллект, мотивацию, ценности, поведение;

• метод 360 - определение поведения, проявляемого в коллективе;

• ассессмент центры - комплексная всесторонняя оценка

Все инструменты имеют свои плюсы и минусы, например, как ни хорош ассессмент центр, но он дорог в проведении и с помощью него не охватить в краткие сроки большого количества сотрудников.

Говорящие об оценке персонала подразумевают под функцией оценки различные ее инструменты. Как правило, оценка дается по двум большим группам "параметров" (еще их называют требованиями или - на западный манер - компетенциями): личностным качествам и профессиональным навыкам.

Личностными качества называются потому, что описывают свойства характера человека, его поведение в ситуациях. Например, к ним относятся ответственность, инициативность, способность к обучению, коммуникативность, надежность и другие.

Профессиональными навыками принято считать, как правило, владение теми или иными профессиональными методиками, знаниями в специальных областях. Например, владение английским языком, компьютером, знание трудового законодательства и другие.

Личностные и профессиональные качества принято оценивать в наши дни, используя различные методы оценки (см. таблицу 1) [5].

Таблица 1 - Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание Метода	Результат
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и последующего анализа	Анкета «Вакансия»
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (в быту, на отдыхе) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к женщинам, вину и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре, Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидатов)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств	Письменный отчет
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда, сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов	Таблица оценки труда
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека	Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора.

Источник: А.П. Егоршин. Управление персоналом. Конспект лекций – Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Единой классификации методов оценки персонала не существует. Они классифицируются по различным признакам, вследствие чего один и тот же метод может относиться к разным группам. Рассмотрим существующие классификации.

В первой классификации [7,8] методы подразделяются по способу измерения оцениваемой информации, который может быть качественным, количественным и комбинированным. К первой группе методов авторы относят описательные методы: биографический метод, система устных и письменных характеристик, описание результатов деятельности за определенный период, метод критических событий, метод групповой дискуссии, метод эталона, матричный метод, система свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам.

Во вторую группу объединены методы, в результате которых можно получить количественные показатели оценки работников: система классификации по порядку, метод бальной оценки, метод ранжированной бальной оценки по оценочным характеристикам, система графического профиля, свободная коэффициентная оценка.

Третья группа является промежуточной, комбинированной, поскольку в основу методов, входящих в нее, положены как описательный принцип, так и количественные показатели, определенные на базе первоначальных качественных описаний. К ней относятся: тестирование, анкетирование, метод суммируемых оценок по частоте проявления качеств, система заданной группировки работников, деловые игры.

Большими возможностями обладают методы, основанные на использовании заранее определенных, фиксированных параметров, которые принимаются за норму или за точку отсчета при сопоставлении с предметом оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, результатов труда, отношений в коллективе и др. Для таких методов, как правило, используются цифровые и графические средства представления результатов – баллы, соответствующие шкалы оценок, а также графические изображения.

Во второй классификации [1,11] методы оценки делятся на две категории: методы выявления показателей (методы сбора информации) и методы измерения показателей. К методам измерения показателей относятся: изучение документов и других письменных источников (материалов учета кадров, отчетов, анкет, автобиографии, письменных отзывов о работнике), опрос и наблюдение. Эти методы позволяют выявить наличие тех или иных деловых качеств работника, оценить результаты исполнения порученной работы. Методы измерения показателей сгруппированы по трем видам: натуральные и стоимостные, метод бальной оценки и метод коэффициентов, практические методы (сравнение с идеалом, метод образца, метод попарных сравнений, метод классификации по порядку). Они позволяют представить полученные в ходе оценки данные таким образом, чтобы можно было сравнить работников друг с другом.

В третьей классификации [6] методы оценки подразделяются на две группы по содержанию самой оценки. К первой группе относятся методы, с помощью которых производится оценка работника согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе; ко второй – методы, с помощью которых оцениваются результаты работы и степень достижения целей, стоящих перед работником.

Веснин В. делит методы оценки на традиционные и нетрадиционные [2]. Традиционные методы сфокусированы н отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Нетрадиционные методы основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения в группе в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. В зависимости от сущности оценочного процесса методы можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов к изучению человека (собеседование, наблюдение, групповая дискуссия). Результаты оценки могут быть представлены как в количественной форме, так и в форме описательных (вербальных) характеристик – письменных отзывов.

По целевому назначению все методы оценки подразделяются на прогностические и практические [10]. Прогностические позволяют построить модель-гипотезу о будущей деятельности оцениваемого кандидата, а практические методы позволяют оценить практическую деятельность работника по достигнутым результатам.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (библиографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса (работники кадровых служб, привлеченные специалисты из центров оценки персонала, руководители, сотрудники различных и другие).

При оценке психофизиологических или медицинских параметров используются инструментальные методы обследования, которые помогают выявить особенности темперамента, памяти, устойчивость к стрессам, работоспособность и т. п. Для исследования личностных, профессиональных и творческих способностей применяются методы тестирования. В последнее время применяются методы активного включения сотрудника в новую среду (в форме стажировки, временного назначения на другую должность, а также при проведении деловых игр с целью развития компетенций персонала), по результатам которых делаются выводы о степени сформированности конкретных профессионально важных качеств и возможностях их развития.

Все методы оценки также можно разделить на:

• сравнительные методы, когда сотрудники сравниваются между собой.

1. ранжирование;

2. парное сравнение;

3. усиленный выбор – в зависимости от результатов компании за некоторые период, планируются определенные квоты количества сотрудников (которые должны выполнить план на заданном уровне); они сравниваются с итогами работы)

• абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, стандартами.

1. описательный метод – отчет менеджера о работе сотрудника содержит описание деятельности сотрудника, умений, навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника;

2. метод «инцидентов» предусматривает ведение досье на сотрудника, на основании чего сравниваются достижения и проступки работников;

3. шкала графического рейтинга представляет собой список факторов (3-5) оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга, где показание в рейтинге показывает вес фактора в оценке;

4. метод поведенческих шкал – оценка производственного поведения.

• результат-ориентированные методы основаны на оценке результатов работы:

1. стандарты исполнения – оценка достижения сотрудником результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы; время выполнения; паттерн работы (по образцу); экспертное заключение;

2. управление по целям.

- самооценка личности. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать критику и негативные результаты конструктивно, что повышает качество его работы

Оценка персонала необходима в трех основных кадровых (ключевых) ситуациях. К ним относятся: оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность; текущая периодическая оценка работника; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное и вертикальное продвижение работников). На основании классификаций методов в зависимости от ключевых кадровых ситуаций можно предложить следующую систему методов оценки персонала (Приложение 6):

• Группа методов выявления показателей:

4. Анализ документальной информации (анкетирование, библиографический метод, анализ характеристик и рекомендаций, наведение справок о кандидате – анализ личностных и деловых качеств работника, результатов работы путем изучения документов);

5. Методы личного контакта (собеседование (интервьюрирование), опросники, наблюдение и анализ практического поведения и действий работников, метод стандартных оценок, метод вынужденного выбора, описательный метод, метод инспекции отдела кадров, эксперная оценка (оценки «сверху», «сбоку», «снизу»), самооценка. Это анализ личностных и деловых качеств работника, результатов работы на основании обязательного личного контакта субъектов оценки и оцениваемого.

6. Ситуационные и временные методы предназначены для оценки работника в конкретных ситуациях либо для оценки работы сотрудника за определенный период времени (метод «критических событий», баскет-метод, метод шкалы рейтингов поведенческих установок, наблюдение в течение испытательного срока, должностные испытания, стажировка, метод управления по целям).

7. Групповые и игровые методы – для прогнозирования успешности деятельности работника в будущем (деловые игры, метод комитетов (малых групп), метод независимых судей, метод групповой дискуссии).

- Группа методов измерения показателей в своем применении являются общими (универсальными) для всех кадровых ситуаций. Субъектам оценки предоставляется самостоятельный выбор методов из данной группы. К ним относятся: методы рангового порядка (метод классификации по порядку, метод альтернативной классификации, метод попарных сравнений, метод образца (эталона)), графические шкалы, метод бальной оценки, метод ранжированной бальной оценки по оценочным характеристикам (метод заданной бальной оценки), метод свободных оценок, метод суммируемых оценок, метод заданного распределения, принудительно отборочная оценка, свободная коэффициентная оценка, матричный метод оценки.

Разнообразие ситуаций предопределяет широкий спектр методов оценки персонала. Выбор метода имеет очень большое значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.

Применение более сложных и трудоемких методов считают целесообразным те предприятия, у которых сформирована достаточно высокая организационная культура, которые добиваются лидирующих позиций в конкурентной борьбе и формируют кадровый состав за счет отбора наиболее талантливых и высокопрофессиональных сотрудников, которые не только эффективно работают, но и помогают предприятию развиваться и реализовывать инновационные проекты.

3.2 Впервые для работника организации его оценка проводится при приеме на работу (отборе персонала). Это первичная оценка. Отбор персонала представляет собой систему мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

В различных странах применяются различные методы отбора персонала. Так, британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии; выясняются вопросы родословной кандидата, традиций семьи и местом получения образования. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей и политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят ряд обязательных, строгих процедур, разделенных во времени; устройство на работу является достаточно сложным.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдения за кандидатами в неформальной обстановке. При этом обращается внимание на потенциал человека и недостатки его личности. Этот метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знания классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены (обычно всего несколько процентов от участвующих в конкурсе), пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие этот экзамен становятся чиновниками, и их служебное положение зависит от полученной оценки.

Остановимся подобнее на основных существующих методах оценки персонала (в том числе и на методах отбора персонала¹), их надежности, стоимости и получаемых результатах.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Это позволяет спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Метод анкетирования является одним из наиболее распространенных методов оценки персонала. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Метод анкет и сравнительных анкет [9] включает набор вопросов и описаний поведения работника. Оценщик делает отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма отметок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тестирование. Для оценки работника применяются различные тесты, которые можно разделить на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работников; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Личностные тесты позволяют определять различные "параметры" личности человека -

- интеллект, например, IQ;

- ценности, мировоззренческие установки;

- свойственное человеку поведение и др.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций. Профессиональные тесты позволяют определить профессиональные навыки и знания. Так, знание бухгалтерского учета, методики продаж, английского языка, владение компьютером являются навыками профессиональными, а, например, коммуникативность, даже если она используется менеджером по продажам, является личностным качеством.

Компьютерное тестирование [12] в последнее время приобретает все большее распространение. Этим в основном занимаются профессиональные специалисты, различные компании предлагают эту услугу. Поскольку зачастую на предприятии никто не знает, как правильно обращаться с тестовым материалом и результатами тестирования, необходимо привлечение специалистов-психологов, однако это достаточно дорого обходится организации. Профессиональное компьютерное тестирование является очень эффективным и объективным инструментов при проведении оценки персонала. Так, с помощью компьютерного метода можно создать огромный бланк вопросов, а задания каждому сотруднику выбирать случайным образом. Кроме того, компьютерное тестирование обладает и рядом других преимуществ:

• имитационные возможности (когда моделируется ситуация и предлагается множество способов ее решения; выбор зависит от поведенческого стиля конкретного человека);

• адаптивное тестирование (компьютер отслеживает, справляется ли человек с тестом и предлагает другие, более сложные или легкие);

• надежность и достоверность результатов (психологи специально встраивают в тесты так называемые «вопросы по шкале лжи»; здесь ответы на эти вопросы своевременно отслеживаются и лицо получает предупреждение о большом количестве ложных ответов, что побуждает его в дальнейшем быть более искренним).

И все же компьютер не может заменить реальное общение и деловые игры, поэтому компьютерные тесты эффективны более всего как инструмент массового сбора и обработки тестовой информации (например, этот вид оценки можно рекомендовать использовать для отсева сотрудников с явно отсутствующим набором необходимых знаний для замещения определенной должности).

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. При проведении интервью с целью оценки личности должна быть получена информация о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение; служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей; семейное положение и отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Однако для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и практика его применения; только эксперты могут вынести верное заключение.

Оценка по методу "360 градусов" [3] (групповая оценка личности) - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение). Некоторые ученые высказывают мнение о том, что недостатком этого метода также является необъективность полученных результатов оценки. Так, например, подчиненные за редким исключением дадут объективную оценку своему руководству, они возможно, во избежание конфликтов, охарактеризуют своего начальника лишь положительно, либо отрицательно для создания препятствий в реализации карьерных притязаний руководителя.

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Aссессмент-центр (метод центров оценки) - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. С помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников); определяется программа индивидуальных тренировок сотрудников, позволяющая развить его способности и поведенческие навыки. Метод центров оценки включает в себя испытание, которое занимает от нескольких часов (например, для оценки профессионализма мастера) до 2-5 дней (для руководителей и управляющего звена). Для оценки используются различные процедуры: выполнение управленческих действий; обсуждение проблем в небольшой группе; принятие решений по предложенному ряду задач; разработка и представление проекта (например, разработка проекта плана развития какого-либо рода деятельности); подготовка делового письма. Результаты проделанной работы представляются экспертам, иногда практикуется сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой личных и деловых качеств.

Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Метод оценки по решающей ситуации [9] Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в типичных ситуациях – так называемых «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записи по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудников. Этот метод используется обычно в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит отметку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Этот метод достаточно дорогой и трудоемкий, но является доступным и понятным для работников.

Метод шкалы наблюдения за поведением [9]. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных затрат.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций. Для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллег и и HR-менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Описательный метод оценки предусматривает выявление и описание положительных и отрицательных черт поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и поэтому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе. При сравнении по парам эффективно использовать Бланк групповой оценки (табл. 2).

Таблица 2 - Бланк групповой оценки

Ф.И.О.	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов
Петров
Сидоров
Козлов

Примечание: На пересечении отмечается того сотрудника, который в данной паре наиболее эффективен.

Рейтинг или метод сравнения. Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший инструмент этого вида оценки – список задач, которые должен выполнить аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-ми (или 5-ти) бальной шкале: 7 – очень высокая степень; 1 – очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заданного (фиксированного) распределения оценок. Например, 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего – 100%. Этот метод требует списания на отдельную карточку фамилию работника и распределение работников по группам в соответствии с заданной квотой, при этом распределение может проводиться по различным основаниям – критериям оценки.

Метод независимых судей [9]. Независимы члены комиссии (6-7 человек) задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Этот метод компьютеризирован – перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий отмечает «+» в случае правильного ответа и «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Метод комитетов [9]. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Оценка в самом общем виде заключает в себя четыре действия:

• выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

• использование разных методов сбора информации;

• оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

• сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Эта методика состоит из следующих этапов:

• деятельность разбивается на отдельные составляющие;

• определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от –10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;

• составляются три списка работ: те, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые некогда не удаются:

• выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности – нефинансовые аспекты эффективности; например, лояльность клиентов, качество их обслуживания) – это измерители достижимости целей компании (система взаимосвязанных показателей). Этот метод является максимально формализованным методом оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год или полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. Этот метод эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

Оценка персонала на основе LAB Profile. Это оценка при проведении личного собеседования с сотрудником, которое проводится по специальной методике.

Метод лингвистическо-поведенческого профиля разработан в 80-х годах прошлого века. Метод опробован при подборе персонала крупнейшими западными и американскими фирмами и быстро распространяется в России. На его освоение необходимо около трех дней. Благодаря применению этого метода в подборе кадров, текучесть кадров сокращается на 20-30 процентов. Метод применим при проведении переговоров, продажах и важен для тех, кто работает в тесном контакте с людьми. Профиль LAB (личностный, поведенческий профиль) - набор внутренних характеристик или метапрограмм человека, на основании которых строится его мышление и поведение. Внешне эти характеристики выражаются в речевых оборотах и вариантах индивидуального поведения (т.е. распознавание по речи и поведению человека).

Методика LAB Profile применяется:

- при принятии решений о найме (составляется профиль вакансии и сопоставляется с профессиональными и личностными качествами соискателя);

- при формировании кадрового резерва;

- при формировании временных или межфункциональных команд;

Результатом применения указанной методики являются:

• повышение мотивации персонала, профессиональной стабильности в компании,

• более точный подбор персонала и снижение текучести кадров,

• повышение квалификации практикующих психологов и специалистов кадровых служб при помощи нового инструментария.

Применение данной методики (метапрограммного профиля) не требует специального психологического образования, и она может быть рекомендована тем менеджерам по персоналу, линейным менеджерам и другим специалистам, кто по роду своей деятельности проводит собеседования при приеме на работу, особенно в условиях большой текучести кадров или при большом количестве соискателей, когда квалифицированное решение о найме необходимо принять в течение короткого времени. Каждому участнику обеспечивается послетренинговая консультация на период встраивания необходимых навыков.

3.3 В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Надежность указывает на то, насколько непротиворечиво или надежно тест измеряет (определяет) некоторую характеристику. Надежность теста определяется его коэффициентом, который может колебаться от 0 до 1. Обычно говорится, что если надежность теста 0.9 и более, то результаты его превосходны, тест с надежностью 0.8 – 0.89 дает хорошие результаты, тест с надежностью 0.7 – 0.79 дает адекватные результаты, тест с надежностью менее 0.7 может иметь ограниченную приложимость. Вместе с тем, не следует выбирать тест, который полностью базируется на величине его коэффициента надежности. Для оценки надежности теста необходимо принимать во внимание тип теста, тип надежности, контекст использования теста.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0.35-0.45. Это не много, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0.1) и рекомендаций (0.23).

Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат и другие. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, когда предъявляемых требований немного и они просто формализуются [4].

Другой важной характеристикой в избрании теста является его валидность, указывающая, какие именно характеристики определяет тест и насколько хорошо он это делает. Валидность говорит о том, имеет ли отношение измеряемая тестом характеристика к квалификациям и требованиям, относящимися к работе. Она придает значение результатам теста, то есть связывает тест и работу, говорит, можно ли сделать какое-либо заключение о ком-то, исходя из результатов его тестирования. Валидность описывает также степень, в какой можно делать специфические заключения относительно людей, основываясь на результатах их тестирования. Естественно, следует проводить различия между валидностью и надежностью: первая говорит о том, насколько хорош тест для отдельной ситуации, вторая – насколько истинные результаты дает тест (тест может быть надежным, но не быть валидным).

Тест может оказаться невалидным для различных целей, например, он может адекватно показывать технические навыки, но быть бесполезным при определении лидерских качеств. Сходным образом, валидность теста обоснована относительно специфических групп индивидов, называемых референтными группами - тест может оказаться невалидным применительно к различным группам. Вполне реальна ситуация, когда целевая группа может не входить в число референтных групп.

Популярность тестов обусловлена дешевизной их применения с точки зрения требуемых финансовых и временных ресурсов. Так, средняя стоимость тестирования одного человека пакетом методик, занимающих час-два времени, составляет $50-200.

В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне.

Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Применительно к топ-менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, а для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие, более сложные и точные методы.

Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость (что соотносится с его статусом в организации), тем легче этот сотрудник может «обмануть» тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования (чаще всего это руководитель), вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа. На вопросы, относящиеся к так называемой «шкале лжи» (или, по-другому, «социальной желательности»), которая измеряет неискренность при прохождении теста (например, «Вы всегда отдаете долги?», «Вы никогда не говорили неправду?»), нужно отвечать честно.

При отсутствии необходимости обратной связи - индивидуальных интервью с каждым по результатам тестирования - метод тестирования не требователен к персоналу, который его проводит. Однако повышаются требования к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации: они должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Тестирование часто проходит в компьютерном варианте. Возможно его дистанционное проведение с централизацией на едином сайте (как, например, предлагает английская консалтинговая компания SHL, практически единственный провайдер методик оценки персонала на отечественном рынке, защищенных международными стандартами). Результаты генерируются автоматически. Количество одновременно тестируемых специалистов ограничено только техническими возможностями. Еще один авторитет на отечественном рынке тестовых методик для оценки персонала - компания «Гуманитарные технологии» при МГУ - предлагает и адаптированные, и самостоятельно разработанные тесты для оценки персонала [4].

При выборе компании провайдера тестов важно учитывать не только легкость в использовании, устойчивость программного обеспечения к сбоям, объем получаемой информации, но и сервисные возможности - обучение персонала, обновление программных продуктов, адаптация формы результатов к внутренним потребностям компании-заказчика. Если есть требования соответствия международным стандартам - лучше пользоваться сертифицированными тестовыми продуктами. Если такого требования нет - нужно опробовать разные тесты и выбрать единый пакет тестов для персонала, чтобы получать сравнимые результаты.

Интервью по компетенциям.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции [4]. Поэтому результаты оценки руководителей чаще всего формулируются в терминах управленческих компетенций. И оценить их сложнее, чем отдельно взятые знания, навыки, способности и черты личности.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций.

При оценке высшего управленческого состава методом интервью по компетенциям обычно измеряется порядка 8-12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от $500 до $1000. Точность получаемой информации высока и составляет 0.5-0.6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь. Но можно обучить и внутренних сотрудников отдела персонала проведению интервью по компетенциям. Тогда оценка персонала обойдется значительно дешевле (однако в этом случае придется повысить зарплату внутренним специалистам по оценке).

Интервью по компетенциям проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении. Также оно используется как дополнительный метод при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

Ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Также есть погрешность и в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. То есть здесь есть возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть. Например, человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Кроме того, ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, как, например, лидерство, влияние, командность. Их можно оценить, главным образом, в специально организованных деловых играх, симулирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.