Контрольные вопросы и задания.

1. Что такое Ассессмент центр (Accessment center)? Как его создать?

2. Как различия между Assessment Center, Development Center и центрами саморазвития сотрудников?

3. Какие инструменты используются для проведения Ассессмент центра?

4. Какую предварительную работу нужно провести, чтобы Ассессмент центр (АЦ) дал эффективные результаты?

5. Как строится процедура ассессмента? Какие этапы выделяются?

6. Происхождение и эволюция центров оценки.

7. Популярность и валидность центров оценки.

Темы докладов и рефератов

1. Понятие ассессмент центра. Его задачи и функции.

2. Основные методы, применяемые в ассессменте центре.

3. Основные этапы проведения оценки персонала.

4. Технологии организации центров оценки в организации.

5. Формы отчетности по результатам Assessment Center.

6. Отечественный опыт деятельности центров оценки персонала.

Литература

6. Оценка персонала. Аналитик-центр // www.acenter.ru

7. Базаров Т.Ю. Технология оценки для государственных служащих: проблемы конкурсного отбора. М., 1995.

8. Буравлева Е.В. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 1.

9. Оценка персонала. Центр профессиональной ориентации // www.profcenter.okclub.org

10. Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Куликова Н.В. – СПб.: СПБГУ, 2000.

11. Проведение Assessment-Centre, Development-Centre // www.abmgroup.ru

12. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.

13. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассессмент-центр» // www.cfin.ru

14. www.assessments.ru

Тема 5. Метод оценки 360 градусов.

5.1 Понятие и преимущества метода оценки 360.

5.2 Технология проведения оценки по методу 360.

5.3Типовая модель процесса постановки метода оценки 360 градусов.

5.4 Результаты оценки по методу 360 градусов.

5.1 Методика в России в ее «промышленном» применении появилась достаточно недавно - с приходом иностранных компании, в частности, американских. Однако в последнее время все больше европейских и российских компаний прибегают к методу 360 градусов. Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного.

Термин «метод оценки 360 градусов» был введен Вордом в 1997 году, который подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения» [8]. Информация обычно имеет своим исходом некоторую форму рейтинга, ранжированного по различным показателям (подобно компетенциям).

Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума методом 360 градусов являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные. Оценка также может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов [6]. Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.

Исследованиями Роффеи Парка в 1997 году было установлено, что большинство людей получают оценку с помощью обратной связи и находят ее приемлемой. Данная оценка, по их мнению, способствует ускорению проводимых изменений в компании. Performance Management Forum было установлено, что большинство организаций намериваются использовать метод оценки 360 градусов, но не многие знают, как это сделать [8].

Сотрудника оценивает не только его непосредственный руководитель, но и он сам себя - дает самооценку, коллеги по работе, подчиненные и даже иногда клиенты. Поэтому оценку 360 градусов еще называют «круговой оценкой». Таких оценивающих - их называют респондентами - может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм и многогранность картины.

Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Оценка «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и их проявление в работе.

Другой плюс «полноградусной» оценки – ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество «360 градусов» перед другой популярной методикой – ассесмент-центром.

Как говорят консультанты, «360 градусов» имеет смысл проводить не чаще чем раз в полгода, потому что человеку нужно время, чтобы подумать и поработать над своими недостатками. Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам человек или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках [2].

Результат ассессмента зависит от профессионализма консультантов, которые его проводят. Эксперты в ассессменте не знают оцениваемого так хорошо как люди, ежедневно работающие с ним. Ассессмент – методика, которая не подходит для массовой аттестации. Кроме того, технология ассессмент-центр стоит 1500–2000$ в день за группу из 10–12 человек. В отличие от нее «360 градусов» подходит для массового тестирования персонала. Несомненно, если прибегнуть к услугам консультантов в этой области, затраты сначала будут немалыми, однако готовую технологию можно будет самостоятельно использовать годами [6].

Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях [4]:

  1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв.

При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.

2. Планирование потребностей в обучении.

Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо использовать.

3. Перемещение сотрудников внутри организации.

Получив результаты оценки по методу 360 градусов, можно выявить не только компетенции, требующие развития, но и компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности.

4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга (coaching).

Имея в наличии графики с оценкой респондентами проявления того или иного поведения, коучу становится значительно проще выявить области для совершенствования и рекомендовать пути

5. Сбор информации для проведения комплексной оценки по методу ассессмент-центр (assessment center) - центра оценки.

Асессмент центр (центр оценки) позволяет получить информацию: а) от самого участника в результате тестирования, выступлений; б) наблюдателей, работающих в ассессмент-центре (центре оценки). Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе ассессмент-центра или мнение которых не может быть получено в его ходе.

6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.

Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя. Для выработки ситуативного стиля, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию.

7. Воздействие на поведение сотрудника. Структурированный универсальный язык обратной связи.

Имея оценку по методу 360 градусов, возможно с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его. Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать структурированную обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, «плохо, безинициативно», но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания – «в кризисных ситуациях работник не действует самостоятельно, без указки».

Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому культурному шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что только он один из многих респондентов считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к пересмотру отношения к самому себе. В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест - они ставятся оцениваемым под сомнение - тест плохой, а руководитель неадекватный.

Обратная связь по принципу «360 градусов» помогает выявить возможности для самосовершенствования и дает информацию о сильных сторонах сотрудника. Польза от обратной связи по этому методу заключается в его практическом применении [5].

8. Получение данных для экспертной оценки «мягких» личностных качеств.

Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким «мягким» качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360 позволяет отследить опасные тенденции в субъективизме и вовремя вмешаться. Результаты оценки по методу 360 градусов могут быть в дальнейшем использованы в качестве компоненты в системе базовой оценки, являющейся основой для определения размера оплаты.

5.2 «360 градусов» – специальная процедура сбора сведений о восприятии сложных неоднозначных ситуаций и объектов сотрудниками, находящимися в организации на различных уровнях [3].

Процесс построения процедуры оценки по методу 360 градусов выглядит относительно просто [4]:

1. Определение целей, задач, процедуры процесса (кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д.);

2. Проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность (компетенцию);

3. Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360;

4. Определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников;

5. Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале;

6. Проведение коммуникационных мероприятий по донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса;

7. Непосредственно само анкетирование, сбор ответов;

8. Анализ полученных ответов, построение графиков;

9. Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников;

10. Часто проведение тренинга межличностного общения для руководителей в качестве подготовки к следующему этапу;

11. Обсуждение результатов руководителем с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.

Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых «верхних» должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности можно четко прописать в инструкции практически все функции, не всегда имеется возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность [2].

Выбирая сотрудников для оценки, необходимо установить возможность их оценки со стороны респондентов. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев не целесообразно, поскольку его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, вряд ли смогут ответить на вопросы о проявлении поведения этого сотрудника. Стоит также серьезно задуматься о включении в оценку сотрудника, который работает удаленно и которого знает только руководитель. Или, по крайней мере, очень серьезно отнестись к набору вопросов, поскольку проявление поведения сотрудника будет весьма ограниченным.

Определяя респондентов для оцениваемого, желательно придерживаться некоторых установок. Не стоит назначать слишком много респондентов. Кроме того:

• Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.

• Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую много полезного можно узнать именно от врагов и конкурентов.

• Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством.

• Респонденты часто боятся быть опознанными по своим ответам. Активное проведение предварительной агитационной работы с разъяснением положительных результатов от объективной оценки и объективных ответов для всех сторон снизит необъективность. Также как и уверенность в том, что ответы будут анонимными. В идеале пользоваться услугами сторонних компаний для анализа результатов оценки, еще лучше, если такая компания имеет специальное программное обеспечение. Необходимо назначить минимум трех респондентов в категории оценивающих, по которой будут представляться результаты.

• Нужно выбирать респондентов и вопросы, которые будут задаваться так, чтобы респонденты могли на них ответить. Не стоит задавать подчиненным вопрос о том, в какой степени владеет их руководитель тем, о чем они не знают. Или не стоит респондентам из категории Клиенты задавать вопросы, ответы на которые может знать только сотрудник внутри организации.

В последнее время наблюдается тенденция прозрачности результатов метода оценки 360 градусов для руководителя. Должна ли быть эта методика конфиденциальной и анонимной? Исследования показывают, что при доступности оценочных процедур для просмотра, при проведении оценки сотрудники уходят от адекватных ответов [7]. В случае гарантии анонимности, честность и искренность ответов опрашиваемых возрастает. Конфиденциальность применяемого метода представляется действительно эффективным подходом. Для этого имеются все предпосылки, поскольку большинство процессов этой методики полностью автоматизированы. Важной здесь представляется только обязательная информация оцениваемого персонала об условиях проведения методики до начала работы с ней.

3. Использование метода оценки 360 градусов зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития.

Данный метод для оценки деятельности в компании имеет неоднозначный успех и рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей сильной системой оценки персонала. Чаще всего метод используется для целей развития как индивидуальных, так и групповых навыков [8].

Планирование является ключевым фактором при постановке метода. Большинство организаций недооценивают количество времени, которое необходимо отвести на планирование.

Типовая модель процесса постановки метода оценки 360 градусов в организации следующая [8]:

1. Планирование

2. Апробирование

3. Внедрение

4. Обратная связь

5. Обзор

Планирование включает в себя выяснение следующих моментов:

• соответствие организационной культуры организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач;

• поддержка использования метода старшими менеджерами;

• ясность поставленных целей и задач (что будет являться признаком их достижения);

• участие в планировании сотрудников организации;

• достаточная обеспеченность ресурсами для поддержки осуществляемого процесса.

Если указанные положения положительны, то еще выявляется:

• выбор механизма оценки (бумажный или компьютерный) и его соответствие природе организации;

• определение перечня и количества людей, которые будут оценивать; наличие минимум от 3 до 5 оценщиков будет указывать на валидность оценки;

• необходимость проведения обучения оценщиков для повышения объективности оценки;

• правильность составления вопросов; проверка их надежности и валидности;

• составление вопросов на основе компетенций; в противном случае, указание основания оценки;

• использование числовой или вербальной шкалы оценки;

• период, время проведения оценки; обеспечение безопасности системы и данных;

• обеспеченность, достаточность ресурсов для последующего развития персонала.

Апробирование также является ключевым фактором при постановке метода оценки 360 градусов. Апробирование является хорошим индикатором необходимого уровня использования ресурсов. Использование фокус-групп позволяет определить, является ли вопросник удобным для пользования и релевантным выполняемой работе, и соответствует ли процесс заявленным нуждам развития персонала в организации.

Следующим этапом является внедрение.

Необходимость тесного взаимодействия между участниками и информационным департаментом компании является ключевым фактором при внедрении метода. Здесь необходимо реализовать следующие действия:

1. Выявление проблем, препятствующих функционированию системы в целом;

2. Необходимость установления точки соприкосновения или телефон доверия и назначение ответственного администратора.

3. Определение дня, когда необходимо осуществить рассылку с напоминанием по электронной почте.

4. Сообщение о дате завершения и осуществления обратной связи.

5. Постоянный надзор за процессом завершения и количеством сданных анкет.

Обратная связь. Организатор процесса должен деликатно донести информацию по результатам оценки до участников. Большинство организаций используют для этих целей сторонних людей, и как показывают исследования, такие результаты адекватнее воспринимаются оцениваемым персоналом.

Использование данного подхода с привлечением стороннего человека, который бы осуществлял обратную связь по результатам оценки, является довольно-таки дорогостоящим и трудоемким процессом, особенно в тех случаях, когда в процесс оценки вовлечено большое количество людей. Поэтому большинство организаций предпочитают обучать собственных HR-менеджеров или линейный персонал. Другие используют небольшие группы, которые могли бы поделиться впечатлениями и обсудить результаты между собой [8].

Основное внимание необходимо уделять позитивному плану развития. Обратная связь должна быть предоставлена как можно скорее (но не перед выходными или праздничными днями). Агрегированные данные по результатам оценки должны быть использованы для анализа потребностей в обучении, а также могут быть включены в план развития на стратегическом уровне компании, что будет говорить о соответствии необходимых навыков персонала поставленным целям организации.