Контрольные вопросы и задания.

1. Чем отличаются понятия «оценка» и «аттестация персонала»?

2. Дайте понятие аттестации. Выделите ее виды.

3. Каковы основные задачи и цели проведения аттестации?

4. Назовите основные этапы аттестационной процедуры.

5. Каковы методы оценки при проведении аттестации.

6. Каковы основные поведенческие ошибки при проведении аттестации.

Темы докладов и рефератов

1. Составление программ проведения аттестации.

2. Нормативно-правовое регулирование аттестации. Положение об аттестации.

1. Возможности программного обеспечения (ПО) для проведения аттестации.

1. Алгоритм проведения аттестации.

2. Анкета «Аттестация» и матричная модель аттестации.

Литература.

1. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г., № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации». Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации.

2. Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // www.personal-mix.ru

3. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации // www.emsi.ru

4. Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 6.

5. Гревцов В., Иванов А. Аттестация как инструмент управления компанией // Управление компанией. - 2003. - № 10.

6. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело. - 2005. - № 3.

7. Карпова Н.Н. Основные принципы аттестации // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 4.

8. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело. – 2003. - № 9.

9. Степанова А.Е. Аттестация и оценка персонала - пятая функция кадрового менеджмента // Работа сегодня, 12 мая, 2003.

10. Федорова И.О. Как преодолеть сопротивление аттестации // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 6.

11. www.glossary.ru

Тема 7. Деловая оценка персонала. Оценка потенциала и личного вклада работников

7.1 Деловая оценка персонала.

7.2 Оценка потенциала работника.

7.3 Оценка индивидуального вклада работника.

7.1 Деловая оценка персонала – это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [3]. На основании степени указанного соответствия решаются, следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре: разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда.

Деловая оценка персонала может решать дополнительные задачи: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два ее вида: оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала) и текущая периодическая оценка сотрудников организации (аттестация персонала) [1]. Иногда под деловой оценкой персонала понимают только второй ее вид - текущую периодическую оценку (аттестацию), называя первый вид оценки отбором персонала.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

– анализ анкетных данных;

• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

• проверочные испытания (кейсы, деловые игры);

• собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам:

• оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели;

• анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [9]:

1. Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

2. Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3. Определение времени и места проведения деловой оценки;

4. Установление процедуры подведения итогов оценивания;

5. Проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным лицом в оценке персонала является линейный руководитель, который отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

• мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи оцениваемыми сотрудниками;

• мнения подчиненных;

• мнения специалистов в области деловой оценки;

• результаты самооценки работника.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации (принадлежность к конкретной организационной системе), так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности (соответствие профессиональным требованиям) [3].

Все показатели можно разделить на несколько групп:

• результативности труда;

• профессионального поведения;

• личностных качеств.

1. Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом [8]. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации; они должны поддаваться объективной количественной оценке (наиболее соответствует этим показателям производственная система организации). «Мягкие» определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, исследовательских подразделениях) [8].

   1. Показатели профессионального поведения (степень осознания своей функциональной роли). К ним относятся:

• факторы (условия) достижения результатов труда – способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

• показатели непосредственного профессионального поведения: сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и другие.

3. Эта группа показателей связана с проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые включают в себя:

• необходимость не отдавать предпочтения какому-либо показателю или их группе;

• определять необходимое и достаточное количество показателей.

Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Поэтому применение личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Важным вопросом при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. При оценке необходимо подробно описать количественную и качественную интерпретацию возможных состояний показателя.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее и ситуация, когда оценщик свободен в выборе этих показателей. При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик. Метод без предварительного установления показателей оценки устанавливает лишь ход процесса оценивания, а в процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

При оценке можно использовать различные методы, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей [8]:

1. Метод шкалирования (характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника) может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной характеристики.

При методе градации оценщику предлагается шкала с бальным определением значений показателей, когда баллы представляют степень выраженности показателя. Здесь, однако, возникает масса ошибок, связанная с тем, что числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (ошибки экстремальности, усреднения, жесткости или мягкости). При использовании метода оценочных шкал с описанием количественной характеристики числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия состоят в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество метода шкалирования повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности).

2. Метод упорядочения рангов (несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения). Этот метод на практике применяется редко. В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. Этот метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп, нельзя сделать достоверное заключение о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами, например, разница в результатах работы оцениваемых.

Существует несколько разновидностей ранжирования [5]:

1. Прямое ранжирование, когда требуется проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-либо определенному показателю (например, профессиональная компетентность) от самого плохого до самого хорошего или от менее к более эффективному. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший. Этот вид ранжирования можно использовать и в случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. При этом ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты заносятся в сводную таблицу (это многофакторное ранжирование). Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника для организации.

2. Чередующееся ранжирование. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и другие. Фамилии (ФИО) работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его ФИО и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется потом для всего списка. В результате получается полный список работников (с правой стороны листа) от самого к наименее ценному.

3. Парные сравнения. Для этого используются специально подготовленные матрицы. Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, у кого меньше всего плюсов – менее эффективный работник. Основной недостаток метода заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников.

3. Метод альтернативных характеристик не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника, из которых он отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

4. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки эффективности работников, как оценка большей части кандидатов средним или высоким баллом. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с этим законом: 10% персонала имеют высший уровень производительности; 20% - производительность выше среднего; 40% - средний уровень; 20% - ниже среднего; 10% - низший уровень производительности. Для оценки по этому методу оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать их в соответствующие графы таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. «Оценочные листы» заполняют и все оценщики. Затем все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника, который вместе со своим заключением передает «оценочные листы» в службу управления персоналом.

Служба управления персоналом должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних 2-3 плановых проверок, а также требовать от руководителя подробных объяснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.

В целом можно заключить: деловая оценка персонала позволяет [1]:

• установить место сотрудника в организационной структуре;

• разработать программу его развития;

• определить размер оплаты труда и критерии его установления;

• наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;

• удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда.

7.2 Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой стороны [2].

Трудовой потенциал работника включает в себя:

1. психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и другие составляющие;

2. квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

3. личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Трудовой потенциал является исходной точкой, определяющей его трудовое поведение.

Оценка потенциала работника важна, поскольку она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру [7]. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и бальные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка может быть определена с помощью совокупности методов.

Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования (анкета «Вакансия») [4].

Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций («кейс-стади»). Активные методы позволяют определить знания и умения кандидатов и способность работать в команде, группе.

Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека, которое выполняется в специальных диагностических центрах и определяет три реальных состояния человека (здоров, практически здоров, болен).

Психологическое тестирование с помощью тестов Кеттела, Айзенка, Розенцвейга, Петровой, Ершова и Зворыкиной с формированием социально-психологического портрета личности человека.

На основе изучения недостатков, увлечений и вредных привычек, которые обычно скрываются и могут быть выявлены с помощью неформальных методов (в неформальной обстановке, в компании, на отдыхе). Эта информация может быть ценной, однако требует дополнительных затрат средств и времени, поскольку хитрый человек и человек с сильной психикой своих эмоций не выразит.

Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службы и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее 1 года. Ценность этой информации будет зависеть от личности исследуемого и действий экспертов. От официального или неофициального общения эксперта-исследователя («разведчика») с интервьюированным будет зависеть качество и объективность информации [4].

Интересные данные можно получить от родственников, друзей и соседей человека. Негативную информацию можно получить от бывшей жены (мужа), обманутых друзей, бывших соседей.

Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят бывшие сотрудники ФСБ, МВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное и среднее предприятия, однако их информация в отдельных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.

7.3 Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений [6]:

1. трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль);

2. трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела);

3. оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна.

Известно более 15 методик, применявшихся в 70-90-х гг.: саратовская система бездефектного труда (СБТ); львовская методика оценки качества инженерного труда «Пульсар», методики бальной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ, СУКРЭ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и ряд других [4].

Исходными данными для оценки являются:

• модели рабочих мест;

• результаты работы за отчетный период;

• методика оценки индивидуального вклада;

• кадровые данные об оцениваемых работниках.

Наибольшее распространение получил метод КТУ. Положение о порядке применения КТУ обычно рассматривается в трудовых коллективах и утверждается руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом.

Разнообразие существующих методик основывается на следующих особенностях [4]:

1. Показатели, оценивающие конечные результаты производства. Так, для рабочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качество выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и ряд других.

2. Глубина влияния КТУ на оплату труда работников. Так, например, в одних методиках распределение оплаты труда производится полностью по КТУ, что существенно повышает роль и объективность оценки; в других – по КТУ распределяется только премиальный фонд, а гарантированная оплата труда остается неизменной.

3. Величина базового КТУ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТУ равна единице, а диапазон изменения КТУ находится в пределах от 0 до 2. Так, КТУ=2 обычно получают передовики и новаторы производства; КТУ=1,5 – добросовестные работники при перевыполнении месячных заданий с высоким качеством труда; КТУ=1 получает большая часть коллектива при выполнении месячных заданий с нормальным качеством труда; КТУ=0,5 устанавливается работникам за невыполнение месячных заданий и низкое качество труда; КТУ=0 получают нарушители трудовой дисциплины при срыве месячных заданий. Минимальный заработок за отработанное время при этом выплачивается.

Метод оценки индивидуального вклада по КТУ имеет ряд преимуществ:

• нацеленность на конечные результаты производства;

• оплата по труду;

• дифференциация вклада работников

• сочетание материального и морального поощрения;

• выделение творческих личностей и новаторов производства.

Недостатками метода являются: субъективность показателей шкалы надбавок и снижений, субъективность размера КТУ, определенного руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета зарплаты по КТУ в отличие от фиксированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из-за дифференциации оплаты труда [4].

Для предприятий и организаций, использующих небольшое число показателей конечных результатов, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей предприятия, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным. Результаты оценки представляются в форме таблицы или графика, для того, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда.

Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, поскольку на динамику показателей значительное влияние оказывают и внешние факторы, часто не зависящие от человека.

Кроме рассмотренного метода КТУ, существуют и более сложные оценки труда по совокупности показателей. Такой является методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО (метода, основанного на определении социально-экономических тенденций развития организации, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей; это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени) применительно к подразделениям предприятия.

Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ) является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работника в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия. Понятия КВТ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

В целом, методики КОУТ и оценки по КТВ позволяют объективно распределить премиальный фонд (вознаграждения и премии) на основе количественной оценки достигнутых результатов за конкретный период времени.