7.Основные требования к стратегии деятельности менеджера.

Стратегия – (с греческого как искусство генерала). Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы се преобразования.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия - средства для достижения цели. Ориентир - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся, она ориентир более низкого уровня. Важно, чтобы стратегия стала делом не только менеджеров организации.

Иными словами, существуют различные пути достижения цели. Их мож­но

назвать стратегиями. Например, организацией поставлена цель: к концу трехлетнего периода необходимо обеспечить 50%-й рост оборота и 60%-й рост прибыли.

Есть различные пути для достижения этой цели:

• увеличение доли рынка за счет, уже выпускаемых продуктов.

• расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой продукции.

• выход на новые рынки, возможно, международные.

• уменьшение издержек производства.

• расширение объектов производства за счет вертикальной интеграции без изменения объема продажи конечного продукта.

• рост за счет приобретений других предприятий или слияний.

Возможны и другие стратегии.

При построении стратегии организации за основу берутся три инфор­мационных блока: прогнозы экономической обстановки; анализ возмож­ности организации; стратегия организации.

Прогнозирование экономической обстановки обычно рассматривается в трех аспектах: анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; исключе­ние неожиданностей; поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

Одним из условий жизненно необходимого обращения к стратегии яв­ляется возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Их причиной могут стать насыщение спроса, крупные изменения в техно­логии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение крупных конку­рентов. Оказавшись в такой ситуации, организация решает две чрезвычай­но трудных проблемы:

- выбор нужного направления роста из многочисленных альтернатив.

- направление усилий многочисленного коллектива в нужное русло. Собственно, ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и

реализации стратегий. Именно в такие моменты стратегия становится управ­ленческим инструментом, жизненно важным и необходимым. Можно привести примеры возможных стратегий:

• наступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно- технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы.

• защитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в усло­виях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства.

• лицензирование - используют чаще фирмы с наступательной стратегией.

• промежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от пря­мой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон.

• создание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт.

• разбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию.

• привлечение специалистов - альтернатива приобретению технологий.

• приобретение компаний или объединение ресурсов.

Очевидно, что потребность в новой стратегии организации может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.

Процесс формирования стратегии может быть представлен цепочкой: предназначение организации - ее цели - оценка и ана­лиз внешней среды - анализ ресурсов организации - выработка стратегиче­ских альтернатив - анализ и выбор стратегии - реализация стратегии - оцен­ка реализация - коррекция стратегии.