6.9. Конкретная ситуация контроля и управления качеством.

В офис крупного банка ежедневно звонят около 500 клиентов. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта контроля качества по следующим причинам: 1) прием телефонных звонков определяет первое впечатление, которое компания производит на клиента; 2) эта проблема созвучна девизу компании: «Не заставляй клиента ждать» и 3) этот же вопрос встает в связи с проводимой на уровне всей компании программы по повышению всеобщей взаимной доброжелательности и приветливости.

Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет клиента ждать. Рис.6.8 наглядно демонстрирует распространенную ситуацию, в которой звонок от клиента Б поступает в то время, когда оператор отвечает клиенту А.

1 2

Клиент А

Оператор

Адресат

Клиент Б

Рис.6.8. Почему клиент вынужден ждать.

На этапе 1) оператор принимает звонок клиента, но из-за недостатка опыта не знает, с кем его соединить. На этапе 2) возможно, адресат не может ответить на звонок сразу, потому что его нет на рабочем месте, и никто не может его заменить.

2. Диаграмма причин и результатов (диаграмма Исикавы). Чтобы понять ситуацию в полной мере, члены группы управления качеством решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более пяти гудков. Методом мозгового штурма составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы. Затем операторы на протяжении 12 дней вели контрольные листки, включавшие несколько позиций, чтобы подсчитать результаты.

3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках. Данные контрольных листков (табл. 6.5.) неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае оставшемуся оператору приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон.

4. Постановка задачи. После плодотворного обсуждения сотрудники решили в рамках программы контроля качества поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю.

5. Принятые меры:

1) Операторы стали обедать в три смены, чтобы на рабочем месте постоянно присутствовало не менее двух человек.

2) Всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое рабочее место.

3) Составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей.

Таблица 6.5.

Результаты контроля качества (сравнение показателей до и после принятия мер)

№	Причины, вынуждающие клиентов ждать	Всего		В среднем в день
		До	После	До	После
1	Только один оператор	172	15	14,5	1,2
2	Адресата нет на месте	73	17	6,1	1,4
3	В отделе, который должен ответить на звонок, никого нет	61	20	5,1	1,4
4	Не названы отдел и имя адресата	19	4	1,6	0,3
5	Расспросы о местонахождении отделения офиса	16	3	1,3	0,2
6	Прочие	10	0	0,8	0
Всего		351	59	29,2	4,8

6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось значительное улучшение ситуации, что показано в таблице 6.5 и на рисунке 6.10. Показатели главной причины задержек «Только один оператор» упали с 172 случает в течение контрольного периода до 15 при повторной проверке.