Слайды_итог1
.pdf
у= 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, …),
у= 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
у= 3 – руководители функциональных подразделений,
у= 2 – менеджеры среднего звена,
у= 1 – линейные менеджеры.
«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y ), где x = от -5 до +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки),
у = 0 - 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера.
При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.
23
Анализ заинтересованных сторон
Заинтересованное |
Степень влияния |
Требование |
лицо |
(-10+10) |
|
|
|
|
Инвестор |
+10 |
Отдача на |
|
|
вложенный |
|
|
капитал не дольше |
|
|
3-х лет |
|
|
|
Заказчик |
+10 |
Соответствие |
|
|
требованиям ISO |
|
|
|
Конкурент |
-6 |
Удержание доли |
|
|
рынка |
|
|
|
|
|
|
24
Введение |
5. Круг задач стратега |
Психологический контракт |
|
(неоговариваемый, непрописанный, |
|
необсуждаемый, принимаемый как |
Неформальный |
очевидный) |
контракт |
|
(непрописанный, |
|
достаточно |
|
хорошо |
Формальный |
обговоренный) |
|
|
контракт |
|
(явный, |
|
прописанный) |
|
25
Введение |
5. Круг задач стратега |
Источники власти заинтересованных сторон (Morgan, 1986)
1. Официальная должность.
Некоторые должности (например, менеджера отдела или директора компании) наделяют их обладателей властью, легитимность которой признается другими членами организации.
2. Контроль над ограниченными ресурсами.
Те, кто владеет ограниченными ресурсами или имеет доступ к ним, обладает властью над теми, кто нуждается в этих ресурсах.
3. Организационные структуры и процедуры.
Возможны манипуляции официальными структурами и процедурами в пользу одних групп менеджеров и в ущерб другим группам. Например, региональные менеджеры по сбыту с помощью подобных средств могут оказывать
давление на функциональных специалистов в штаб-квартире компании.
4. Контроль над процессами принятия решений.
Способность влиять на контекст или процедуры принятия решений может усиливать власть
Balanced Scorecard
Введение 5. Круг задач стратега
Источники власти заинтересованных сторон
(Morgan, 1986)
5. Контроль над знаниями и информацией.
Доскональное знание или ясное понимание того, как работает и контролируется бизнес, пусть даже сравнительно простой, дает власть и влияние. Знания и информация становятся все более важными "товарами", обладающими рыночной стоимостью.
6. Контроль над внешними связями.
Способность отслеживать и контролировать сделки с внешними партнерами становится все более важной, по мере того как организации передают все большую долю работ внешним подрядчикам.
7. Способность справляться с неопределенностью.
Неопределенность может рассматриваться как универсальный фактор, сдерживающий прогресс или препятствующий целенаправленной деятельности. Способность находить решения проблем или по крайней мере перспективные подходы к их решению в условиях неопределенности может являться
важным источником власти.
8. Контроль над технологиями.
Обладание технологическими "ноу-хау« может являться важным источником власти наемных работников или поставщиков. Кроме того, права собственности в форме патентов или лицензий на технологии зачастую позволяют поставщикам увеличивать получаемые ими вознаграждения.
Balanced Scorecard
Введение |
5. Круг задач стратега |
Источники власти заинтересованных сторон
(Morgan, 1986)
9. Альянсы и неформальные сети связей.
Альянсы или неформальные сети связей, обычно основанные на взаимозависимости и обмене услугами, позволяют заинтересованным группам усиливать свое политическое влияние. Кроме того, способность использовать неформальные связи для получения доступа к важным (и иначе недоступным) ресурсам увеличивает личную власть отдельных претендентов.
10. Оппозиционность.
Оппозиционная власть возникает, когда официальная власть сосредоточена в немногих руках. В подобных ситуациях люди, лишенные власти, стремятся координировать свои оппозиционные действия и обрести статус легитимной оппозиции. Потребность в оппозиционной власти является первопричиной развития парламентских демократий и роста профсоюзов.
11. Использование символов и управление мнениями.
Если менеджеры призваны оказывать влияние на наемных работников, поставщиков, потребителей, правительство и владельцев, они должны научиться управлять сообщениями, которые несут людям действия их организаций. Манипулирование мнениями с помощью символов составляет сердцевину рекламы товарных марок (брэндов) и может иметь решающее значение для осуществления целенаправленных изменений поведения работников.
12. Пол или раса.
Группы или отдельные индивидуумы иногда используют для завоевания власти стереотипные представления о распределении ролей между полами. Кроме того, анализ распределения власти в некоторых организациях должен проводиться с учетом возможности проявлений расовых предрассудков.
Введение |
6. Стратегическое мышление |
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ
Стратегическое мышление должно быть целостным, т.е. способным охватить стратегические вопросы, относящиеся к различным направлениям деятельности организации. В то же время важно, чтобы менеджер понимал стратегическое значение конкретных деталей на более низких уровнях (функциональном, техническом или ведомственном).
Стратегическое мышление требует способности оценивать значение текущих (актуальных) вопросов, а также способности
прогнозировать будущее, что более проблематично.
Менеджеры, формулирующие стратегию, должны уметь на рациональной основе оценивать данные и информацию, критически анализировать ситуации и делать правильные выводы из имеющейся информации. В то же время, если организация надеется получить новые конкурентные преимущества, стратегическое мышление ее менеджеров должно быть творческим.
29
Введение
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ
Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспосабливание» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха.
1.Приспосабливание к внешнему окружению – это интерактивный и динамичный процесс. Да, из природы конкуренции следует, что организация постоянно должна быть готова к маневрированию. Но организация должна не просто поддерживать соответствие своих РиС своему окружению, но и предсказывать изменения в окружении, влиять на баланс сил в этом окружении и развивать РИС для овладения новыми источниками конкурентных преимуществ.
2.Приспосабливание должно базироваться на отличительных особенностях организации, которые уникально взаимодействуют с ее окружением. –приспосабливание не нивелирующий процесс.
«ВАШИ САМЫЕ ОПАСНЫЕ КОНКУРЕНТЫ ТЕ, кто БОЛЬШЕ ВСЕГО ПОХОЖ НА ВАС. Различия между вами и конкурентами – основа
ваших конкурентных преимуществ30 » (Henderson, 1989).