Слайды_итог1
.pdf
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
1. Матрица БКГ |
Матрица Бостонской консалтинговой группы
201
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
1. Матрица БКГ |
Справка
Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единицаТри ,шагаимеющаяпри(илиработеобязаннаяс матрицейиметь) своюБКГстратегию: бизнеса и менеджера,
отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Впервые данную
• разделение сферы деятельности фирмы на СБЕ и
концепцию реализовала компания General Electric. В процессе ее внедрения
корпорацияоценкупреследоваладолгосрочныхцели развитияперспективсвоих многочисленныхпоследних,подразделениях
духа предпринимательства, предоставления бизнес-единицам широкой автономии и снижения• сравнениестепени централизацииСБЕ междупроцессасобойразработкис помощьюстратегийматрицы. ,
СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный
• разработка стратегических целей по отношению к
товар или обслуживать единственный рынок (например, американский рынок принтеровкаждой―HP LaserJetСБЕ‖).. Большинство фирм, однако, нуждается в агрегировании
марок, товаров или рынков, что позволяет сформировать более эффективные, отзывчивые на изменения потребностей покупателей СБЕ. Так, корпорация Procter & Gamble, с тем чтобы более оперативно реагировать на запросы розничной торговли, объединяет марки ―Head & Shoulders‖, ―Pert‖ и ―Pantene‖ в категорию товаров по уходу за волосами. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, другие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением
операций в некоей стране, регионе и глобальной агрегацией является одним из
важнейших стратегических решений.
202
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
1. Матрица БКГ |
Основные рекомендации БКГ:
•Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд».
•«Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
•Компания должна выходить из отрасли, когда СБЕ, находящиеся там, относятся к «изгоняемым собакам», при помощи «снятия сливок», «раздевания» или ликвидации.
•Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».
203
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
2. МакКинсей |
Оценка привлекательности рынка
1.стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности;
2.затем устанавливается вес относительной значимости отдельных критериев привлекательности;
3.стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
4.наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой.
204
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
2. МакКинсей |
Оценка конкурентного статуса СБЕ
1.стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
2.каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
3.затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СБЕ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
4.далее вычисляется полный взвешенный индекс
конкурентной позиции СБЕ.
205
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
2. МакКинсей |
206
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
2. МакКинсей |
207
4 СтратегическийМатричныеметодывыборанализа 3. Матричные методы анализа2. Матрица2. МакКинсей
Стратегические выводы
•«проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
•позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
•компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;
•«производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победителей» или выбранные «знаки вопроса»;
•«средний бизнес» следует пытаться превратить в «победителей» или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.
208
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
2. МакКинсей |
Сбалансированный портфель СБЕ
должен содержать в основном
«победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально
способных перерасти в «победителей».
209
4 Стратегический выбор |
3. Матричные методы анализа |
2. МакКинсей |
Типы несбалансированности портфеля СБЕ фирмы
Основные |
Типичные симптомы |
Типичные коррективы |
проблемы |
|
|
|
|
|
Слишком много |
Неадекватные финансовые |
«Раздевание» (ликвидация) |
«проигрывающих» |
потоки |
«Сбор урожая» в СБЕ-«проигравший» |
|
|
|
|
Неадекватная прибыль |
Приобретение «производителей |
|
|
|
|
Неадекватный рост |
прибыли» |
|
|
Приобретение «победителей» |
|
|
|
Слишком много |
Неадекватные финансовые |
«Раздевание» (ликвидация) |
«знаков вопроса» |
потоки |
«Сбор урожая» в выбранных «знаках |
|
|
|
|
Неадекватная прибыль |
вопроса» |
|
|
|
Слишком много |
Неадекватный рост |
Приобретение «победителей» |
«производителей |
Излишние финансовые потоки |
Выращивание/развитие выбранных |
|
||
прибыли» |
|
«знаков вопроса» |
|
|
|
|
|
|
Слишком много |
Чрезмерные запросы средств |
«Раздевание» выбранных |
развивающихся |
Чрезмерные усилия в |
развивающихся «победителей» |
|
|
|
«победителей» |
управлении |
Приобретение «производителей |
|
||
|
Нестабильные рост и прибыль |
прибыли» |
|
|
|
|
|
|
210