Слайды_итог1
.pdf
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Концептуальный анализ источников преимуществ
Главная проблема, стоящая перед менеджерами, заключается в идентификации набора «стратегических активов», непосредственно
связанных |
с |
ресурсами |
и |
способностями |
организации. |
|
|
|
|
Постоянно развиваемые стратегические активы являются базой для создания и защиты устойчивых источников конкурентных преимуществ организации.
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Концептуальный анализ источников преимуществ
Суть ресурсного подхода к стратегии заключается в утверждении необходимости создания и совершенствования пакета взаимодополняющих специализированных ресурсов и способностей,
обладающих следующими характеристиками:
они должны быть редкими, долговечными, а покупка или имитация их должна быть связана с большими трудностями.
При выполнении этих условий организация сможет получить доходы от их использования в течение длительного
времени и создавать экономическую ренту благодаря превосходству в показателях деятельности
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Концептуальный анализ источников
преимуществ
• Для того, чтобы превосходство ресурса было долговечным, необходимо, чтобы его было трудно сымитировать или заменить
- Конкурентные преимущества, полученные компанией «Бенетон» благодаря использованию
ресурсов в комбинации , которую трудно воспроизвести конкурентам –
Мы имеем дело с так называемой «причинной неопределенностью» (Lippman and Rumelt, 1982), когда потенциальные имитаторы не знают точно, что имитировать.
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Концептуальный анализ источников преимуществ
Способности, развиваемые и накапливаемые организацией в процессе совершенствования взаимосвязей между разнородными ресурсами, особенно трудно имитировать
Схема реализации модели Гранта
4. выберите стратегию, позволяющую наилучшим образом эксплуатировать способности фирмы, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями
3. определите заключенные в ресурсах и способностях возможности генерирования ренты или создания, удержания и использования конкурентных преимуществ
2. идентифицируйте способности фирмы (что фирма умеет делать?)
1. идентифицируйте ресурсы фирмы и их сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами
Стратегии
Возможности получения устойчивых конкурентных преимуществ
Способности
Ресурсы
Идентифицируйте пробелы в ресурсах, которые должны быть восполнены. Инвестируйте для восполнения и наращивания ресурсной базы
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Проверка и анализ компетенций
Компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли Например, все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства сбыта продукции. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне либо путем сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами или заказчиками.
Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наилучшего результата.
!!! Тем не менее, общие компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.
136
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Отличие стержневых компетенций от общих компетенций
Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли, отличаются уникальностью и свойственны только одной компании, отличаются сложностью, не поддаются копированию, связаны с удовлетворением запросов заказчика, способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции, обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками, базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании
137
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Анализ культуры в компании
Культурная сеть -это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента.
138
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Признаки деструктивной культуры в компании
1.Отсутствие у сотрудников представлений о ценностях организации или отсутствие единства этих представлений
2.Скрытое или явное противостояние отдельных подразделений или руководителей.
3.Дезориентирующее поведение руководства с точки зрения определения ценностей организации.
4.Доминирование отрицательных вариантов норм поведения сотрудников.(Что я беспокоюсь, я здесь только работаю; и так хорошо; заказчик и потребитель – неизбежная обуза)
5.Героями легенд становятся люди хитрые, непорядочные, действующие против организации.
139
3 Стратегический анализ окружения |
2. Анализ внутренней среды |
Определение рынка
основанное на продукте;
«–» не учитывается возможность продукта обеспечивать потребителей различными выгодами, а также то, что одну и ту же потребность можно удовлетворять разными товарами, произведенными часто с помощью абсолютно разных технологий.
основанное на удовлетворении потребности или выполненной функции;
Хотя определение рынка, основанное на удовлетворении потребности, может привести к расширенной формулировке при разработке стратегии, очень широкие и размытые определения могут препятствовать практическому процессу принятия решений.
основанное на идентификации покупателя.
«+» при формировании стратегии можно сосредоточиться на конкретном потребителе и с
максимальной эффективно-стью использовать рекламу, почтовые рассылки, персональные продажи и т. п.
«–» Его главным недостатком является то, что, достигая экономии на маркетинге, компания рискует столкнуться с необходимостью использовать различные технологии для производства всех требуемых товаров, что крайне неэффективно.
140
смешанное определение