Слайды_итог1
.pdf
3 Стратегический анализ окружения |
SWOT |
SWOT-анализ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
ВОЗМОЖНОСТИ |
|
УГРОЗЫ |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
(Opportunities) |
|
(Threats) |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
● Наша |
маркетинговая |
служба может |
● Наши специалисты-технологи, могут |
|||||||
|
|
|
создать качественный, натуральный |
и |
|||||||||
|
|
|
раньше |
других |
|
российских |
|||||||
|
|
СИЛЬНЫЕ |
|
экологически |
|
чистый |
продукт, |
||||||
|
|
производителей |
создать |
успешный |
|
||||||||
|
|
отвечающий ожиданиям потребителей; |
|||||||||||
|
|
СТОРОНЫ |
бренд для рынка ЕС |
|
|
||||||||
|
|
|
|
● Наличие современного оборудования |
|||||||||
|
|
|
● Наши специалисты-технологи, могут |
||||||||||
|
|
(Strengths) |
позволит |
нам |
диверсифицировать |
||||||||
|
|
создать |
качественный |
и |
натуральный |
||||||||
|
|
|
производство, |
сместив |
акценты |
с |
|||||||
|
|
|
продукт, |
отвечающий |
ожиданиям |
||||||||
|
|
|
производства молока, на производство |
||||||||||
|
|
|
потребителей |
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
йогуртов. |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
● Наше |
руководство |
не |
до конца |
● Наше предприятие находится рядом с |
||||||
|
|
|
химическим |
|
|
производством |
– |
||||||
|
|
СЛАБЫЕ |
понимает необходимость |
постоянной |
|
|
|||||||
|
|
потребители |
опасаются, |
что наша |
|||||||||
|
|
СТОРОНЫ |
деятельности |
по |
продвижению |
продукция |
вредна – нам могут не |
||||||
|
|
|
марки/продукта – это может помешать |
||||||||||
|
|
|
поверить, что мы производим |
||||||||||
|
|
(Weaknesses) |
нам создать успешный бренд, нас могут |
||||||||||
|
|
экологически |
чистую |
продукцию, |
|||||||||
|
|
|
опередить, следовательно … |
поэтому …; |
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
● Качество брендинговой работы в |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
нашей компании |
уступает |
требуемому |
|||
|
|
171 |
|
|
|
|
|
качеству такой работы для рынка ЕС – |
|||||
|
|
|
|
|
|
мы можем проиграть борьбу за |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
европейский рынок, следовательно … |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Альтернативный подход к анализу стратегии*
параметры |
|
|
|
|
|
ЖЦТ |
||||||||||||
системы |
I II |
III |
IV |
|||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
(V продаж, масштабы рынка, экономичность) |
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
(масса, габариты, энергопотребление) |
||||||||||||
уровень |
|
|
t |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
изобретений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
(5-1) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
t |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
количество |
|
|
|
|
|
TS |
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||
изобретений |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
t C
экономическая
эффективность
t
«Наука побеждать в инвестициях, менеджменте, маркетинге»
Шнейдер Александр, Кацман Яков, Топчишвили Гиви
172
4 Стратегический выбор
1.Эталонные стратегии
2.Матрица Портера. Матрица Ансоффа
3. Матричные методы анализа
1. Матрица БКГ
2. Матрица МакКинсей
3. Матрица эволюции
Выводы
4.Стратегии корпоративного уровня (Тренев)
5.Система стратегий конкуренций
6.Критерии отбора стратегий
173
Стратегический выбор
На этапе стратегического выбора на основании проведенного анализа внешней и внутренней среды компании предлагается определить и оценить возможные варианты стратегий.
Идентификация вариантов стратегии
В литературе по менеджменту и маркетингу, в том числе и учебной, встречаются самые разные названия стратегий фирмы, связанных либо с военными терминами, либо с флорой или фауной, либо вообще не связанных ни с чем. В этом есть определенный смысл, поскольку название может отражать некоторые мысли, заложенные в стратегию. Однако очень часто за этими красивыми названиями не видно сути, как за деревьями не видно леса.
174
4 Стратегический выбор
Источники конкурентных преимуществ (по Мательской, 2004)
175
4 Стратегический выбор |
1. Эталонные стратегии развития фирмы |
1.1.Концентрированный рост (за счет продукта или рынка)
1.1.1.Усиление позиции на |
1.1.2.Развитие продукта |
1.1.3.Развитие рынка |
рынке* |
|
|
Продукт – существующий; |
Продукт – новый; |
Продукт – существующий; |
Рынок – существующий; |
Рынок – существующий; |
Рынок – новый; |
Внутри отрасли. |
Внутри отрасли |
Внутри отрасли |
• Стимулирование |
Стратегия охватывает |
• Проникновение в другие |
увеличения объѐма |
следующие возможности: |
сегменты; |
потребления |
• Товары принципиально |
• Организация торговой или |
существующими |
новые на рынке |
торгово - |
потребителями (средства |
• Квазиновые продукты, |
производственной |
продвижения, расширение |
являющиеся модификациями |
деятельности на новых |
каналов товародвижения, |
известных продуктов |
территориях, что |
ценовая конкуренция). |
• Продукты новые только для |
расширяет и границы |
|
данного предприятия |
сбыта. |
* Используют так же наименование «Глубокая проработка рынка»
1)продукт;
2)рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы
внутри отрасли; 5) технология. |
176 |
|
4 Стратегический выбор |
1. Эталонные стратегии развития фирмы |
1.2. Диверсификация (стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы)
1.2.1. Концентрированная |
1.2.2.Горизонтальная |
1.2.3.Конгломератная |
диверсификация |
диверсификация |
диверсификация |
Продукт – частично новый; |
Продукт – новый; |
Продукт - новый |
Рынок – частично новый; |
Рынок – частично новый; |
Рынок - новый |
Выход за рамки отрасли за |
Выход за рамки отрасли в |
Переход в другую отрасль |
счет внутреннего развития |
смежные по горизонтали. |
|
• Существующее |
• Новая продукция |
• Новая продукция |
производство остается |
технологически не |
технологически не связана с |
основным, а новое |
связанная с существующей, |
существующей и |
возникает на базе |
но ориентированная на |
реализуется на новом |
исследования его |
потребителя основного |
рынке. |
дополнительных |
продукта, как правило, это |
|
возможностей |
сопутствующий продукт |
|
|
существующему. |
|
177
4 Стратегический выбор |
1. Эталонные стратегии развития фирмы |
1.3..Интегрированный рост (за счет присоединения смежных отраслей)
1.3.1.Обратная |
1.3.2.Вертикальная |
1.3.2. Стратегия |
вертикальная интеграция |
интеграция вперед |
горизонтальной |
|
|
интеграции |
Интеграция с поставщиком |
Интеграция с покупателем |
Интеграция с конкурентом |
по цепочке добавленной |
по цепочке добавленной |
|
стоимости |
стоимости |
|
• Усиление контроля над |
• Усиление контроля над |
• Усиление контроля над |
поставщиками (создание |
системами распределения |
предприятиями, |
зависимых и дочерних |
и продажи (создание |
производящими |
предприятий) или |
зависимых и дочерних |
аналогичную продукцию |
поглощение поставщика. |
предприятий) или |
(создание зависимых и |
|
поглощение посредника. |
дочерних предприятий) |
|
|
или поглощение их. |
178
4 Стратегический выбор |
1. Эталонные стратегии развития фирмы |
2. Целенаправленные сокращения
2.1."Сбор урожая" |
2.2.Сокращение |
2.3.Сокращение |
2.4.Ликвидация |
|
расходов |
объемов |
|
Максимально долгое |
Присутствие на |
Продажа части |
Уход с рынка, |
присутствие на рынке |
рынке со |
предприятий для |
прекращение |
того же продукта без |
значительным |
мобилизации |
производства. |
изменений, с |
снижением издержек, |
ресурсов |
|
последующей |
избавлением от |
|
|
продажей бизнеса |
непрофильных |
|
|
|
активов, |
|
|
|
оптимизацией |
|
|
|
товарной линейки |
|
|
Является вынужденной стратегией.
Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а так же, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.
Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.
179
4 Стратегический выбор |
5. Система стратегий конкуренций |
Стратегии концентрированного роста. |
|
Преимущества: сосредоточение внимания в |
|
конкретной сфере деятельности, легче выявить и |
|
развить конкурентные преимущества |
|
Недостатки: высокий риск при появлении товаров- |
|
субститутов и изменении предпочтений |
|
потребителей |
|
|
180 |