№146.11.Барщевский

111

112

113

Основной особенностью выделенного класса задач систем управления является высокая динамичность свойств в силу динамичности спроса, определяющего цель работы системы.

Высокий динамизм накладывает отпечаток на ряд характеристик подобных систем:

1)целенаправленность функционирования высокоразмерной системы, подверженной целевым воздействиям и структурным изменениям ее элементов;

2)многоуровневый характер бизнес-процессов планирования и управления со связями подчинения (иерархическая структура) или связями финансового взаимодействия (квазииерархическая структура);

3)изменение масштабов описания процессов по координатам и времени на границах уровней;

4)неопределенность в получении данных (об управляющей части) для моделирования;

5)потребность в согласовании (векторных) интересов целенаправленных структурных элементов системы;

6)совместная оценка экономических и управленческих свойств;

7)адаптация системы к быстрому изменению параметров внешней среды;

8)значительная доля неформальных процедур;

9)связь процедур стратегического и оперативного управления.

Новый класс автоматизированных систем управления позволяет производству приспосабливаться к быстро изменяющемуся спросу потребителей, и потому может быть отнесен к классу адаптивных систем.

ERP-системы не позволяют успешно работать при быстро изменяющемся спросе в силу следующих обстоятельств:

1)итеративный характер расчетов требует много времени и существенно ограничивает возможности работы при быстром изменении спроса;

2)учет только ограничений на ресурсы не позволяет устанавливать лучшие режимы использования ресурсов уже при стабильном спросе;

3)учет только финансовых оценок затрудняет рациональное использование других видов ресурсов, существенно увеличивающих экономический эффект;

4)отсутствие четких связей (особенно обратных) между стратегическим и оперативным управлением не определяет взаимосвязей между частными методами управления и не обеспечивает производству необходимую перспективу.

Под адаптацией понимается [2] процесс изменения структуры, параметров и алгоритмов системы на основе дополнительной информации, получаемой в процессе управления, с целью достижения оптимального состояния или поведения системы при начальной неопределенности и изменяющихся условиях работы, определяемых во взаимодействии с внешней средой.

В технических адаптивных системах, получивших впоследствии название параметрических и функциональных адаптивных систем, получалась дополни-

114

тельная информация об изменении параметров объекта управления, которое компенсировалось изменением параметров управляющей части.

Впроцессе эксплуатации цели системы либо не менялась, либо менялись только значения составляющих вектора цели (количественные изменения цели).

Впроцессе управления организационно-экономическими системами изменяется структура спроса, которая определяет изменения цели работы системы. Компенсация таких изменений может быть в общем случае осуществлена изменениями структуры системы. Под структурой понимается совокупность элементов и их связей. Для организационно-экономических систем управления введение (удаление) новых структурных элементов (реконструкция) связано с серьезными затратами, поэтому компенсация изменения состава вектора цели осуществляется изменением состава векторов плана и управляющих воздействий, т.е. изменением структурных связей системы (маршрутов – в терминах предметной области) и, возможно, весов отдельных составляющих целевых функций. В связи с этим в данной работе под изменением структуры подразумевается изменение связей при фиксированных структурных элементах.

Иными словами, фактически используется понятие гибкость – способность системы изменять цели функционирования за счет изменения структурных связей без существенных затрат (перевооружения производства). Гибкость, таким образом, определяет частный случай процедуры адаптации.

Вклассификации работ подобные системы отнесены к интеллектным системам с наличием человеческой составляющей.

Новый класс систем отличается многоэлементным составом. Более того, элементы управляющей части характеризуются в процессе эксплуатации наличием экономического интереса, который в математической форме представлен целевой функцией. Работа такой целенаправленной системы проходит более успешно в случае согласования экономических интересов.

Следует отметить, что источником данных для математической модели таких систем являются документы и база данных. Если документальные данные для объекта управления полны, то решения управляющей части далеко не всегда фиксируются документально. Данное обстоятельство характеризует неопределенность в процессе моделирования.

6.5.Проектирование систем при процедурном представлении

Из сказанного следует, что при процедурном представлении возможны два варианта: неадаптивное управление, более соответствующее информацион- но-поисковому режиму, и адаптивное управление. Процесс проектирования для этих вариантов несколько различается.

В данном параграфе опишем проектирование для первого варианта, Проектирование для второго варианта рассмотрено в главе 8.

Для первого варианта возможно выделить методы ускоренного и полного описания бизнес-процессов.

Метод ускоренного описания бизнес-процессов состоит из следующих шагов.

115

1.Определение внешней среды предприятия и входов/выходов для предприятия в целом. При описании деятельности предприятия на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.

2.Составление перечня основных бизнес-процессов предприятия, формирующих внешние выходы. Количество основных бизнес-процессов, которые могут быть выделены, желательно ограничивать (не более 7±2). Кроме основных процессов, должны быть определены вспомогательные процессы. Общее количество процессов верхнего уровня не должно превышать 13–15.

3.Определение внутренних входов/выходов каждого процесса и определение недостающих вспомогательных бизнес-процессов. Итогом выполнения работ на этом шаге является спецификация основных и вспомогательных процессов и внешних/внутренних входов/выходов, связанных с этими процессами.

4.Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций. Рабочая группа собирает информацию путем интервьюирования или анкетирования сотрудников и руководителей функциональных подразделений организации. Каждый процесс, выделенный при выполнении шагов 2–3, описывается в виде набора функций (подпроцессов нижнего уровня). Формируется перечень функций, входящих в процесс.

5.Распределить полученные функции по подразделениям организации. Полученные при выполнении шага 4 функции должны быть приписаны к конкретным функциональным подразделениям организации.

6.Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики

(IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS eEPC).

7.Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу. Разработанные при выполнении шага 6 модели бизнес-процессов документируются, т.е. создается комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов отно-

сятся (регламент выполнения процесса; положения о подразделениях; должностные инструкции исполнителей; рабочие инструкции исполнителей).

Недостатками ускоренного метода описания бизнес-процессов являются:

1)субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов;

2)сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов;

3)субъективность определения вспомогательных процессов;

4)сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;

5)при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям;

116

6)субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;

7)при создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной к определенному процессу.

Метод полного описания бизнес-процессов состоит из следующих шагов.

1.Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации.

2.Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации.

3.Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации.

4.Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении. Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основным средством сбора информации является интервьюирование руководителей и сотрудников подразделений. Результатом работ является перечень выполняемых в подразделении функций.

5.Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы. Функции каждого подразделения группируются по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы

кодному такому бизнес-процессу.

6.Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать биз- нес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации. На шаге 6 осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются указателями связи между процессами подразделений.

7.Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации. После того, как процессы подразделений распределены по бизнеспроцессам организации в целом, разрабатываются матрицы ответственности бизнес-процессов. Для этого формируются матрицы ответственности функциональных подразделений, а затем, осуществляя выборку из этих документов, формируют матрицы ответственности по процессам.

Кнедостаткам данного метода следует отнести

1)высокую трудоемкость применения метода для средних и крупных организаций;

2)значительную длительность описания (8–12 месяцев);

3)сложность компоновки бизнес-процессов организации из бизнеспроцессов подразделений.

117

Контрольные вопросы

1)Поясните концепцию TQM.

2)Что дают стандарты QMS и ERP?

3)В чем суть методов MRP, MRPII, ERP, CSRP?

4)Методологии ПАТТЕРН и Balanced Scorecard.

5)Объясните необходимость в построении адаптивной автоматизированной системы.

Глава 7. Процедурное представление функционирования КИС

7.1.Состав и структура бизнес-процессов

Вряде случаев подсистема ТПП формируется как автономная специальная система, которая ранее называлась САПР, а в последнее время – Product Data Management (PDM). Действительно, в качестве полей таблиц БД используются спецификация (входимость), технология, маршруты технологический и техпроцессов, тип продукции, склад, цех, номер рабочего центра, время и стоимость обработки, подготовительно-заключительное время.

Сказанное относится к составу и алгоритмам решаемых задач.

Таким образом, функциональная структура подсистемного и процедурного представлений практически не различаются. Разница имеет место в организационной структуре (приложение 7).

Основной идеей реализации процедурного представления является выстраивание задач при их решении в технологические цепочки (бизнеспроцессы), за которые есть ответственные и в которых могут присутствовать задачи из разных подсистем (рис. 6.6).

Отметим, что основной целью перехода от подсистемного представления

кпроцедурному представлению является повышение качества управления и, в частности – ускорение процесса принятия решений. В условиях выделения биз- нес-процессов, как структурных элементов, это должно означать минимизацию количества информационных связей между структурными элементами и максимизации количества связей внутри между бизнес-функциями внутри бизнеспроцессов.

Структурными элементами вместо подсистем становятся бизнеспроцессы, а задачи АСУП – бизнес-функциями. Не имеется установившегося понятия «бизнес-процесс». Более того, существует свыше 15 определений биз- нес-процессов. Для определенности воспользуемся стандартом ИСО 9000.

Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы».

Бизнес-процесс (БП) – процесс, добавляющий стоимость.

Бизнес-функция (роль) – набор элементарных предписаний, которые могут быть привязаны ко времени или иметь другие условия запуска. Для компьютера – это программа, для человека – инструкция. Таким образом, понятие «бизнес-функция» шире понятия «задача АСУП».

118

В соответствии с определением бизнес-процессы делятся на основные и вспомогательные (рис. 7.1). Основные бизнес-процессы (приложение 4) расположены по ходу технологического процесса и добавляют стоимость. Вспомогательные бизнес-процессы стоимости не добавляют, а обеспечивают основные бизнес-процессы. Отсутствует устоявшаяся система бизнес-процессов. Один вариант структуры для процедурного представления показан на рис. 7.2, второй – на рис. 7.3.

Рис. 7.1. Пример выделения сети процессов для крупной организации

Процедурное представление упрощает процедуру реинжиниринга (приложение 5).

Реинжиниринг – фундментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

В терминах АСУП реинжиниринг – это совершенствование структуры системы управления на стадии предпроектного обследования. В главе 2 для этого использовались матричные модели.

119

Рис. 7.2. Процедурное представление автоматизированной системы

Основными принципами реинжиниринга являются.

1.Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

2.Исполнители принимают самостоятельное решение.

3.Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

4.Процессы имеют различные варианты исполнения.

5.Работы выполняются в том месте, где это целесообразно.

6.Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.

7.Минимизируется количество согласований.

8.Координирующий менеджер.

9.Смешанное централизованное-децентрализованное управление.

10.Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

11.Изменение работы исполнителя от простой к сложной, от исполнения до принятия решений.

12.Подготовка руководителей: от курсов к образованию (системное мышление).

13.От оценки деятельности к оценке результата.

14.Продвижение по службе: от эффективности выполнения работ к умению организовать работу.

15.От удовлетворения потребностей производства к удовлетворению потребностей клиентов.