4. Налаживание эффективной системы контроля над выполнени­ем плановых и неплановых задач.

Контроль — это деятельность по регулированию отношений в орга­низации, ориентированная на создание благоприятных условий под­готовки и реализации управленческих решений. Для проведения процедуры контроля необходимо последовательное прохождение трех этапов:

• установка стандартов, поддающихся измерению целевых ориен­тиров, располагающих пространственными и временными грани­цами;

• определение масштаба допустимых отклонений через сравнение показателей функционирования объекта контроля с заданными стандартами и измерение (корректировка) результатов;

• сравнение результатов с заданными стандартами позволяет кон­тролирующему лицу определить, какие действия надо предпри­нять для совершенствования контрольных функций.

Контроль может быть разделен на два вида, в основу дифференциа­ции которого положен принцип локализации производственных опе­раций в соответствии с их местом в технологическом процессе. Про­явление этого принципа способствовало выделению функций входного и выходного контроля, различение которых является важным средством налаживания эффективной организации производственного процесса (рис. 2.7).

Входной контрольХ Производственная Ч Выходной контроль^ Продукция '⁴ система '

Рис. 2.7. Стадии контроля

Входной контроль призван осуществлять функции наблюдения и ре­гулирования поступающих в аппарат управления информационных потоков. В содержание этих потоков должны быть включены сведе­ния о материальных, финансовых и энергетических источниках дея­тельности организаций, об их кадровом обеспечении. На входе конт­ролирующие органы должны следить за тем, чтобы все задания были правильно распределены согласно схеме стратегического планирова­ния, чтобы каждый из членов организации четко представлял себе, что он должен делать, какова его ответственность за допущенные нарушения.

Объектом входного контроля являются поступающие в производ­ственную систему предприятия (процессор) потоки, служащие исход­ным условием деятельности этого предприятия. К перечню этих пото­ков следует отнести: материальные (оборудование, сырье, ресурсы); технологические (ноу-хау, патенты и пр.); кадровые; информационные и финансовые (платежные документы и пр.). В соответствии с логи­кой организации входного контроля до начала производственной дея­тельности предприятия ее персонал должен быть рассредоточен по основным каналам входного потока. Целью такой организации долж­на стать строгая локализация контрольных функций между испол­нителями с учетом норм нагрузки и ответственности, что требует использования определенных методологических средств. Среди наибо­лее простых и эффективных способов организации входного контроля можно выделить матричный метод организации входного контроля. Он хорош тем, что позволяет соотнести два уровня информации, что дает возможность сравнить различные параметры деятельности с по­зиции запланированного результата.

Возможным вариантом использования матричного метода являет­ся способ определения степени ответственности должностных лиц за исполнением плановых заданий (табл. 2.9).

В зависимости от степени ответственности контролирующих лиц (органов), выражающейся в наличии положительной и отрицательной корреляций, целесообразно выделить две формы контроля — прямой и косвенный, предопределяющие специфику соответствующих мероп­риятий ответственными лицами.

Прямой контроль, характеризуемый наличием прямой корреляции («+» на схеме), ориентирован на внешнее регулирование деятельно­сти работников, на гармонизацию групповой и индивидуальной моти­вации, на выполнение структурированных задач, поставленных руко­водством. Тогда как косвенный контроль, сопряженный с наличием отрицательной корреляции («-» на схеме), призван регулировать дея­тельность работников изнутри, делая это либо за счет использования непрямых методов стимулирования мотивации к труду, либо за счет корректировки вызывающих это стимулирование факторов. Сочетая прямой и косвенный контроль, руководитель организации делает последний разнообразным, чем обеспечивается адекватность контро­ля поставленным целям, и дополняемость административных мето­дов управления персоналом методами социально-психологического и организационного характера.

Провести различие между прямым и косвенным контролем позво­лит специальная шкала, в делениях которой сосредоточены конкрет­ные формы реализации функции контроля, соответствующие прямо­му и косвенному контролю, образующие континуум возможных форм его реализации в отношении объекта контроля (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Шкала рабочего контроля

Фактическая	Общее	Режим	Режим	Режим
ответствен-	руковод-	обязатель-	возможного	информиро-
ность	ство	ного	консульти-	вания
		согласования	рования
1	2	3	4	5

Выбор режима контроля должен отвечать стратегическим зада­чам предприятия и обеспечивать полноту и ритмичность проводимых в процессе организации работ. Баллы, соответствующие каждой из форм, вносятся в матрицу распределения сфер ответственности, что позволяет упорядочить взаимоотношения между звеньями организа­ционной структуры.

Распределяя между членами рабочей группы контрольные функ­ции, руководитель программы должен обеспечить соответствие кон­троля ряду условий, составляющих требования к организации конт­роля.

Во-первых, контроль должен быть разнообразным, то есть иметь различные формы, адекватные месту контролера в структуре техноло­гического цикла.

Во-вторых, по возможности контроль должен предотвращать небла­гоприятный исход в развитии проблемных ситуаций, то есть быть пре­вентивным.

И, в-третьих, он должен использоваться только тогда, когда его ис­пользование является целесообразным и своевременным.

Выходной контроль — деятельность по управлению отношениями в организации, основанная на необходимости отслеживания производ­ственных процессов, их анализа и последующей корректировки. Вы­ходной контроль призван осуществить функции наблюдения и ре­гулирования выходящей из производственной системы продукции. Специфической чертой выходного контроля является его непланиру-емость, остаточность. Персонал, исполняя деятельность на стадии вы­ходного контроля, реализует такие его функции, как:

• контроль качества продукции;

• контроль дисциплины труда;

• контроль соответствия продукции существующим нормам и ГО­СТам.

Заключительным этапом выходного контроля является этап изме­рения и сравнения результатов с заданными стандартами, после ко­торого продукт управления выходит за рамки прямого воздействия. Наиболее популярным видом выходного контроля является контроль за качеством продукции. Его философию выразил знаменитый «закон Мэрфи»: «Недовыполнение задачи встречается намного чаще, чем перевыполнение».

Неблагоприятным для управляющего последствием этого закона является тенденция к снижению качества продукции, на которое при­ходится львиная доля возможных ошибок в управлении.

В теории менеджмента стимул развития исследований в области контроля за качеством продукции дали два выдающихся специалиста по прикладной статистике У. Деминг и Дж. Журан. Опыт показал, что практика социального управления до 85 % ответственности за конт­роль качества возлагала на линейных руководителей, оставляя за ра­ботниками всего 15 %. Американские ученые предложили перевернуть эту формулу до соотношения 85/15, чем обозначили проблему в каче­стве объекта выходного контроля, где главными действующими лица­ми выступают представители исполнительного звена. При этом акцент делался, прежде всего, на предотвращение дефектов, чем на их исправ­ление.

Распространение этой установки в дальнейшем повлияло не только на управление качеством продукции, но и управление процессом об­разования, экологическими и энергетическими проблемами и пр.

В целом, при организации контроля в деятельности рабочих групп необходимо соблюдение ряда правил.

1. Функции контролера на входе и выходе должны быть разделены между различными людьми.

2. Контролирующее лицо должно быть подробно инструктировано о нормах и стандартах, критериях качества, подведомственных подразделениях.

3. Основное назначение контроля состоит в том, чтобы внушить исполнителю установку на то, что от его работы зависит судьба как всего предприятия, так и его собственная.

5. Составление бюджета и управление ресурсами.

Бюджетирование — процесс формирования непрерывной системы финансирования научно-исследовательских программ, основанный на реализации функции планирования, учета и контроля расходных средств, направленных на достижение финансового результата. Про­цедура бюджетирования предполагает распределение источников фи­нансирования между членами рабочей группы с обязательным закреп­лением сфер ответственности и способом контроля за результатами их деятельности.

Бюджет складывается из соотношения между доходными источни­ками и расходными статьями, складывающегося по мере укрепления статуса научно-исследовательской программы, увеличения масштаба стоящих перед программой задач.

Доходная часть бюджета формируется различными фондами, пра­вительственными и неправительственными организациями, бизнес-структурами, органами государственной и муниципальной власти и пр.

Расходная часть бюджета включает в себя как прямые, так и кос­венные расходы, по уровню которых можно судить о степени матери­альной обеспеченности проекта и условиях его ресурсного сопровож­дения.

Прямые затраты указываются отдельной строкой в структуре бюд­жета и предусматривают их разбиение на персональный и неперсональ­ный компоненты. Персональный компонент включает такие статьи, как основная и дополнительная заработная плата членов рабочей группы, начисления на заработную плату, гонорары представителям сторон­них организаций и выплаты консультантам.

Неперсональный компонент прямых затрат предусматривает расхо­ды на покупку оборудования, расходных материалов, командировоч­ные расходы и расходы на распечатку и тиражирование материалов.

Составной частью косвенных расходов являются расходы, явно не выделенные в бюджете, но необходимые для достижения програм­мных целей. Эти расходы идут, главным образом, на выплату аренд­ной платы и коммунальных платежей (если они не выделены отдель­ной строкой), пользование библиотечными фондами и привлечение статистической базы. Косвенные расходы включают в себя также об­щие затраты на административное сопровождение проекта, ведение бухгалтерской отчетности и пр. Косвенные расходы трудно опреде­лить количественно и поэтому для их оценки часто прибегают к про­центному (от общей суммы стоимости проекта или объема заработной платы) выражению. Зачастую косвенные расходы в структуре бюдже­та обозначают статьей «накладные расходы».

При составлении бюджета на реализацию научно-исследователь­ской программы необходимо соблюдение ряда условий:

• сбалансированность бюджета по статьям;

• минимизация непроизводственных расходов;

• пропорциональное распределение бюджетных источников меж­ду видами работ;

• составление гибкого графика освоения бюджетных средств.

При формировании бюджета необходимо обратить особое внима­ние на то, насколько полно проектируемый бюджет будет соответство­вать задачам проекта, насколько выделенные в нем статьи являются прозрачными и обеспеченными ресурсами. Кроме того, для спонсора проекта особенно важным является то, какими дополнительными ре­сурсами располагает потенциальный грантополучатель. Таким обра­зом, общую структуру бюджета можно представить следующим обра­зом (табл. 2.11).

Большинство грантодателей требует специальной росписи по каж­дой из представленных в бюджете статей. Так, при определении раз­меров оплаты труда членов рабочей группы необходимо дополнитель­но указать процент времени, который затрачивает на проект каждый из его участников; количество месяцев (дней), в течение которого

участник занят в реализации программы; размеры его ежемесячной за­работной платы, размер необходимых социальных выплат и пр. В слу­чае привлечения к работе над проектом сторонних организаций или специалистов необходимо указать количество часов, отводимых на их работу, часовую ставку оплаты труда и размер обязательных соци­альных выплат.