6.3. Общая методика анализа структур управления

При выборе и обосновании общих методических приемов и принципов анализа СУ автотранспортным производством необходимо учиты­вать, что структура является важным элементом организационного регла­ментирования, именно она определя­ет разделение управленческого труда между различными подразделениями и внутри их. Выполняя эту важную функцию организационного регламентирования СУАП обеспечивает практическую реализацию многих вопросов организации управления производством.

В первую очередь она способствуют более четкой организации и обоснованному планированию производства. На ее основе развивается более целенаправленное и эффективное управление производством структура управления играет заметную роль в обеспечении единой экономической, социальной и технической политики в области автотранспорта. Заметное влияние СУ оказывает на соблюдение на практике известных принципов управления автотранспортным производством, в упорядочении прав, обязанностей и ответственности работников аппарата управления. Благодаря простоте и четкости своего построения структу­ра управления показывает, как можно управлять производством без лишних звеньев.

Общая методика анализа структур управления исходит из того, что такой сложный объект исследования как СУАП может изучаться посредством рассмотрения каждой его части, при этом в полной мере сохраняется понимание сущности и главных черт всего объекта в целом. Благодаря такому проходу в анализе становится возможным всестороннее совершенствование СУАП на основе их расчленения, анализа каждой части в отдельности, проектирования более совершенных частей или элементов и на этой основе создание принципиально новых, более со вершенных и рациональных структур управления.

Первая задача анализа СУ — определение соответствия структуры управления целям, направлениям развития и особенностям производства. Постановка такой задачи связана с тем, что в управлении АП должно соблюдаться полное соответствие управляющей и управляемой системой. Любое рассогласование в их построении и функционировании должно рассматриваться не только как нежелательное явление, но и как свидетельство несовершенства структуры управления.

Простым и доступным средством установления соответствия структуры управления целям, направлениям развития и особенностям того АТП, для которого она разработана, является логический анализ взаимосвязи и взаимоотношений между управляющей и управляемой системами (в данном случае выступающими в виде системы управления АТП и системы его производства). Появление взаимосвязи и взаимо­зависимости может выражаться в разных формах и разных направле­ниях. По этой причине однозначный ответ — соответствует структура или не соответствует целям к особеннос­тям производства, можно дать в том случае, если известны оценки по каж­дой форме и каждому направлению взаимосвязей. Первоначально нужно проверить, соответствует ли структу­ра АТП целям данного производства. Надо заметить, что полного соот­ветствия практически не бывает, однако отдельные расхождения слу­чаются довольно часто. Бывает, что структура конкретного АТП построе­на с расчетом на грузовые перевозки а предприятие дополнительно выполняет спецобслуживание автобусами. Или такой пример. Структура таксо­моторного парка выполнена в расче­те на легковые автомобили-такси, а в парке имеется автоколонна маршрут­ных такси на базе микроавтобусов, организация управления которыми носит специфический характер.

Анализ предусматривает выявле­ние соответствия структуры направ­лению развития производства. Идеальный вариант в данном случае - это абсолютное совпадение СУ с главным направлением развития АТП. Общая направленность разви­тия производства имеет как бы зер­кальное отражение в структуре управления. Допустим, АТП разви­вается в направлении централизованных перевозок железобетонных изделий и доставки железобетонных конструкций по часовым графикам на строительные площадки массовой застройки крупного микрорайона го­рода. Это требует усиления диспетчерской службы непосредственно па АТП и объектах завоза и вывоза этих грузов. Значит в структуре управления данное подразделение, осуществляющее функции оператив­ного управления, контроля и регули­рования, должно быть представлено соответствующим образом.

В анализе взаимосвязей между управляющей и управляемой сис­темами, кроме указанных моментов, рассматривается соответствие: реше­ний задачам управления производст­вом; структуры органов управления структуре производства; уровня ме­ханизации и автоматизации управле­ния характеру производства и т. д.

В ходе анализа соответствия СУ целям, направлениям развития и особенностям производства могут быть выявлены три наиболее характерные положения;

структура управления полностью соответствует целям данного объек­та, направлениям его развития и осо­бенностям производства. При этом процесс рационального формирова­ния СУ и ее совершенствования опе­режает процесс развития производст­ва, создавая все необходимые усло­вия и предпосылки для повышения его эффективности;

структура управления не пол­ностью соответствует целям данного объекта, не поспевает за развитием производства и на ходу перестраи­вается, приспосабливаясь к особен­ностям производства и характеру его развития. Такой случай довольно распространен в практике работы АТП. Аппарат управления, видя несоответствие СУ данному объекту, должен стремиться выправить поло­жение. Однако существенный пробел состоит в том, что управление в дан­ном случае не нацелено на решение перспективных вопросов развития производства;

структура управления не соот­ветствует либо целям данного АТП, либо направлениям его развития, ли­бо особенностям производства. В данном случае чаще всего требуется полная реконструкция СУ на основе перепроектирования всей организа­ции управления АП. Надо заметить, что указанные недостатки структур управления могут носить скрытый ха­рактер и длиться довольно долго. Происходит это потому, что правиль­ный анализ структур довольно зат­руднен, требует специальных знаний и навыков. Специалистов, знающих это дело, пока недостаточно.

Успешное выполнение анализа соответствия СУ целям, направле­ниям развития и особенностям произ­водства во многом зависит от того, какие приемы и методы аналитичес­кой работы при этом применяются. Использование в ходе анализа боль­шего числа сведений, отчетных и ста­тистических данных, оперативной информации и прочего требует уме­лого и аккуратного пользования большим массивом данных. Лучше сводить все эти материалы в спе­циально разработанные формы и таб­лицы, использовать диаграммы и гра­фики, по которым значительно легче проследить характер взаимосвязей между различными подразделения­ми, последовательность решаемых различными подразделениями сов­местных задач и т. д.

Для обеспечения объективности и достоверности результатов анализа СУ целесообразно использовать не только качественные, но и количест­венные оценки. Последние позволяют конкретизировать выводы и предло­жения по итогам анализа. Качествен­ная оценка состояния СУ и ее соот­ветствия целям, направлениям раз­вития и особенностям производства может быть выполнена путем исполь­зования прямых и косвенных пока­зателей.

Основные прямые показатели соот­ветствия или несоответствия СУ це­лям; направлениям развития и осо­бенностям производства показаны выше. Косвенными показателями несоответствия структуры являются стабильное невыполнение плана перевозок определенного вида грузов; снижение уровня основных технико-экономических показателей, сверхнормативный расход автомобильных шин, топлива и сма­зочных материалов; значительные простои подвижного состава автомо­бильного транспорта под погрузкой и разгрузкой, в ожидании техни­ческого обслуживания и ремонта.

Количественная оценка соответствия структуры объекту управления может быть дана на основе расчета ряда показателей и сравнения их значений с нормативными или эта­лонными значениями. В первую оче­редь, о соответствии структуры мож­но судить по численности работни­ков управления. Излишняя числен­ность персонала в подразделениях АТП по сравнению с той, которая определяется структурой, говорит о значительном возрастании объемов работ по управлению производством. Если фактическая численность персо­нала управления меньше, чем преду­смотрено структурой и штатным рас­писанием и этот аппарат успешно справляется со своими обязанностя­ми по управлению производством, то это свидетельствует о гипертрофичес­ком развитии структуры и излишест­вах штатного расписания.

Современные методы нормирова­ния труда работников аппарата управления АТП позволяют с доста­точной степенью точности и обосно­ванности определять потребность в персонале соответствующих катего­рий для различных подразделений и служб.

Эти методы основаны на уста­новлении аналитической зависимости численности работников управления определенных категорий от соответствующих факторов. Так численность работников диспетчерской службы зависит от числа водителей числа смен, численность аппарата отдела кадров автотранспортного предприятия определяется тем, каков численный состав работников предприятия.

Вторая задача анализа СУ – определение характера иерархической структуры (ИСУ) управления автотранспортным производством.

Качественный и количественный анализ иерархической структуры АТП представляет собой важное звено в исследовании СУ. Результаты такого анализа могут иметь решающее значение в мероприятиях по совершенствованию структур управ­ления на основе сокращения числа ступеней (звеньев). Чтобы выпол­нить такой анализ, нужно знать при­чины и диапазон изменения основных показателей (параметров), характе­ризующих иерархическую структуру управления, иметь ясное представле­ние о динамике этих показателей за ряд лет. На состав показателей ИСУ к их характеристики большое влияние оказывают производственные условия и факторы;(та6л. 6.2). Указанные факторы, каждый в отдельности и в совокупности, оказывают свое влияние на состав и содержание показателей структуры при определенном ограничивающем воздействии со стороны внешней и внутренней среды. Разумеется, анализ структур не может не учитывать наличия в каждом конкретном случае тех или иных ограничений со стороны среды. Ограничения со стороны внутренней среды (внутренние) целиком и пол­ностью определяются самим АТП, они могут резко меняться и тем са­мым оказывать существенное влия­ние на показатели структуры, саму структуру и через нее на всю систему управления автотранспортным производством (табл. 6.3).

Таблица 6.2. Основные факторы, оказывающие влияние на формирование, состав и изменение структуры управления автотранспортным производством

Факторы, влияющие на состояние системы управления	Показатель СУ, подверженный факторному воздействию	Механизм факторного воздействия на показатели СУ	Механизм факторного воздействия на структуру в целом
Цели Функции управления Методы Технология Техника Кадры	Состав подразделений Система связи Иерархичность Состав подразделений Система связи Уровень централизации Ответственность за решаемые задачи Система связи Масштаб управляемости Уровень централизации Ответственность за решаемые задачи Состав подразделений Система связей Уровень централизации Состав подразделений Состав подразделений Система связи Масштаб управляемости	Формирование управляющей подсистемы Определение основных каналов связи Установление количественного состава уровней иерархии Разделение линейного и функционально управления Определение возможной децентрализации Определение степени ответственности Упрощение связей при совершенствовании методов управления Оптимизация при совершенствовании методов управления Выявление возможности делегирования полномочий по уровням иерархии Конкретная форма ответственности исполнителей или подразделения в целом устанавливается в зависимости от принятой системы методов управления Оптимизация состава функциональных подразделений Упрощение системы связей при совер-шенствовании технологии управления Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией Ликвидация рутинных операций и работ, создание новых Полное и частичное изменение связей между подразделениями Сокращение излишней звенности при изменении системы связей Определение состава подразделений с учетом квалификации кадров Упрощение системы связей при наличии квалифицированных кадров Определение конкретных значений нормы управляемости Делегирование полномочий	При изменении целей управления структура изменяется коренным образом При изменении характера функций структура меняется частично или коренным образом Изменение количества иерархических уровней в структуре и изменение степени централизации принятия решений Изменение функцио-нальной части структуры и количества уровней иерархии Возникновение новых функциональных подраз-делений должностей Определение конкретно-го набора должностей, что способствует даль-нейшей рационализации организационной струк-туры управления предприятием

Не останавливаясь подробнее на составе внутренних и внешних ограничений и механизме их воздействия на структуру управления, заметим, что среди них могут быть и искусственно налагаемые ограничения или самоограничения. Они налагаются руководи­телями АТП в силу особенностей производства, возникновения непредвиденных ситуаций и т. д. Характерным для АТП является наличие внешних ограничений, возникающих в процессе взаимодействия с обслуживаемой клиентурой.

Анализ иерархической структуры управления выполняется как в ка­чественном, так и в количественном отношении. При этом количественная сторона, дающая возможность опре­делить, соответствует ли состав и число ступеней в структуре управле­ния действующим нормам, состоянию и особенностям производства в конк­ретном АТП, является необходимой, но недостаточной. Крайне важен ка­чественный аспект анализа ИСУ, раскрывающий полную картину кооперации и разделения управлен­ческого труда вообще и особенно в той его части, которая связана с под­готовкой, принятием и реализацией решений. Это вызвано тем, что анализ иерархической структуры должен не просто показать - где и каким образом следует сократить число ступеней. Он должен выявить главные направления эффективностей и качества работы аппарата управления и на этой основе реаль­ные пути сокращения издержек на управление производством. Если такая задача в ходе анализа ИСУ будет выполнена, то можно рассчитывать, что предлагаемое распределение ре­шений по ступеням или уровням управления будет находиться в стро­гом соответствии с принципами и ра­циональной ОУАП. Иными словами, низовые звенья будут заниматься реализацией оперативных решений и вопросов управления, а на высшие ляжет ответственность за выполне­ние перспективных стратегических решений.

Анализ ИСУ может включать различные аспекты, иметь разную полноту проработки, охватывать различный диапазон вопросов, например: изучение характера соответствия состава звеньев управления и их численности особенностям производства в данном АТП; изучение степени обеспечения руководителей подразделений предприятия всем необходи­мым для выработки и принятия обоснован­ных управленческих решений; исследование фактической правомочности руководителей подразделений в подготовке, принятии и реа­лизации решений, а также целесообразности передачи работы с соответствующими реше­ниями на другие уровни, а другие звенья управления.

Таблица 6.3. Основные ограничения внешней и внутренней среды, воздействующие на формирование структуры управления АП

Элементы управления	Ограничения среды
	Внешней			Внутренней
	Законодательство	Обслуживаемая клиентура	Вышестоящая организация	Материальные и трудовые ресурсы	Цели и задачи организации
Цели Функции Методы Технология Техника Кадры	+ + + + -- +	+ + -- -- -- --	+ + + + + +	+ + + + + +	-- -- + + -- +

Одним из распространенных и час­то встречающихся вопросов анали­за ИСУ является определение обос­нованности и правомерности обособ­ления отдельных структурных под­разделений АТП в самостоятельные единицы системы управления. На основе такого анализа выявляются случаи явной или скрытой неправо­мерности и нецелесообразности соз­дания (формирования) подразделе­ний путем выделения из других служб, а также случаи необоснован­ного слияния подразделений, имею­щих в корне различные цели, функ­ции и задачи.

Третья задача анализа СУ— определение состояния функциональной структуры управления (ФСУ) автотранспортным производством. Особое значение данного направления анализа структур определяется тем, что он позволяет установить, насколько правильно и рационально выполнено распределение задач и работ между подразделениями АТП, в какой степени каждое подразделение охватывает закрепленные за ним функции и нет ли функций, оставшихся без попечения со стороны какого-либо подразделения. Кроме то­го, на основе анализа удается опре­делить уровень концентрации и спе­циализации работ, выполняемых в функциональных подразделениях, и т. д.

Хотя в каждом АТП распределение задач и общего объема работ по управлению произ­водством выполняется на основе типовых положений, инструкций и нормативных доку­ментов, на практике встречаются случаи са­мых различных отклонений. Причины здесь могут быть разные: специфика производства, тенденция развития, уровень обеспечения ква­лифицированными кадрами по управлению, уровень технического обеспечения и т. д.

Часто неправильное распределение работ между подразделениями явля­ется следствием фактически сложив­шихся на протяжении многих лет взаимосвязей. Иногда вызванное объективными причинами времен­ное закрепление за работником управления отдельной функции или задачи превращается в постоянное. Полноту охвата функций каждым подразделением АТП устанавливают путем сопоставления перечней работ с номенклатурой подразделений, имеющихся на предприятии. Задача, однако, состоит не только в том, чтобы установить наличие свободных работ, которые ни одно подразделе­ние не выполняет, но и добиться наи­более целесообразного перераспреде­ления работ, если того требует рацио­нальная организация управления.

Анализ ФСУ ведется в разрезе ка­чественных и количественных харак­теристик и оценок структуры. Так, количественная оценка полноты охвата функций соответствующими подразделениями определяется на основе расчета следующих коэффи­циентов:

1. коэффициент полноты охвата функций

к_оф = R_факт /R_норм,

где R_факт, R_норм число работ, выполняемых в подразделении соответственно фактически и согласно действующим положениям (нормам),

коэффициент неполноты охвата функции

к_нф = R_из /R_норм,

где R_из – число работ, не закрепленных ни за одним подразделением;

коэффициент дублирования работ

к_д = R_д /R_норм,

где R_д — число работ, закрепленных за несколькими подразделениями (дублируе­мых).

На основе расчета представленных выше коэффициентов можно полу­чить объективную характеристику состояния функциональной структу­ры. Единственное затруднение, кото­рое может возникать при прове­дении таких расчетов,— это отсутст­вие нормативных значений, подстав­ляемых в знаменатель каждой из формул. Обычно при отсутствии нормативных значений пользуются методом экспертных оценок, путем опроса или анкетирования специалистов получают требуемые данные.

Коэффициент к_оф должен быть близок единице. Низкое его значение будет говорить о том, что многие ра­боты сотрудники данного подразде­ления не выполняют (т. е. какую-то часть функций), хотя это предус­мотрено положениями об отделах, должностными инструкциями и т. д. Коэффициент к_нф в идеальных условиях равен нулю, высокие его значения свидетельствуют о наличии в системе управления АТП большого числа работ, которые не закреплены ни за одним подразделением и выпол­нение их может находиться под угро­зой срыва. В условиях рациональной организации управления производст­вом и особенно организации управ­ленческого труда дублирование ра­бот, выполняемых аппаратом управ­ления, исключено. Следователь­но, к_д = 0. Даже при незначительных величинах необходимо принимать разделениях. При необходимости постановки более детального анализа ФСУ следует определить уровень спе­циализации работ по обслуживанию функциональных подразделений и централизации этих работ в соответствующих отделах и группах.

Четвертая задача анализа СУ — определение характера взаимосвязей в системе управления. Характерной особенностью для организации управления автотранспортным производством является наличие раз­нообразных связей, посредством ко­торых взаимодействуют структурные подразделения. Практически в каж­дом АТП функционирует система связей, которая является наиболее существенным динамическим показа­телем структуры управления.

Система связей реально сущест­вующего производства есть совокупность каналов и контактов, по кото­рым обмениваются информацией структурные подразделения и отдельные работники АТП. Согласно обще­принятой классификации, можно вы­делить следующие основные типы связей: служебные (административ­ные), функциональные, технические и технологические.

Под служебной (административной) линейной связью понимается вертикальная связь между вышесто­ящими и нижестоящими элементами или подразделениями, из которых один — начальник, а другой — под­чиненный. Начальник имеет право принимать решение и доводить его до сведения подчиненного. Такие связи по сути представляют собой связи соподчиненности подразделе­ний и работников аппарата управ­ления. Задача анализа данного вида связи состоит в том, чтобы досто­верно определить, между какими подразделениями и должностными лицами имеются излишние линии подчиненности. Иными словами, по каким функциям и задачам управле­ния данное подразделение не долж­но подчиняться другому (то же самое и по должностным лицам). Ярким вышестоящий элемент организацион­ной структуры не должен делать того, что делает зависимый от него элемент.

При функциональной связи все подчиненные получают конкретные рекомендации по соответствующим направлениям их деятельности.

Техническая связь — есть связь групп аппарата управления или от­дельных работников, выполняющих одну и ту же функцию. Она может иметь место как внутри служеб­ной, так и внутри функциональ­ной связи. Сказанное в равной мере относится и к технологической связи.

При анализе состава связей, ис­пользуемых в системе управления автотранспортным производством конкретного АТП, необходимо учи­тывать особенности их проявления и влияния на формирование СУ. Так, при линейных взаимоотношениях подчиненный имеет одного началь­ника, через которого получает все распоряжения. В этом случае все связи идут по одной линии, что предопределяет формирование ли­нейного типа СУ автотранспортным производством, т. е. иерархическую структуру.

При функциональной связи под­чиненный - получает указания по определенным вопросам своей дея­тельности от различных руководи­телей, которые специализируются на решении отдельных задач управле­ния. Такого рода связи закладыва­ют основы функциональных струк­тур. Система связей выражается единством трех составных элемен­тов: непосредственно связей, т. е. каналов, по которым происходит обмен необходимыми данными внут­ри структурных подразделений и между ними; совокупности средств и способов, позволяющих обмени­ваться информацией в соответствии с поставленными целями управле­ния производством; соотношения Связей, возникающих в системе управления производством между административными и функциональными связями.

Количественная оценка состояния системы связей в ходе анализа предполагает сравнение их факти­ческого числа на данном объек­те с максимально возможным.

N_max = n[2 ⁿ /2 + (n – 1)]

Где n - число структурных подразделений, непосредственно подчиненных одному руково­дителю.

Всякое превышение фактического числа связей над максимально допустимым должно рассматривать­ся как отклонение от нормы и при­водиться в соответствие с установ­ленными требованиями. Следует учи­тывать, что лишние линии связи в управлении вызывают увеличение затрат на содержание управленчес­кого персонала, усложняют и удли­няют процессы управления и, в ко­нечном итоге, приводят к снижению эффективности управления.

Важным показателем СУАП яв­ляется ответственность структурных подразделений и отдельных испол­нителей за реализацию возложен­ных на них задач. При этом глав­ным ядром такого показателя счи­тается экономическая ответствен­ность¹, которая является объектив­но обусловленной мерой вклада работника (или группы работников) управления в итоги функционирова­ния данной системы управления производством

В ходе анализа данного показа-геля при диагностике состояния структуры управления конкретным АТП производится количественная оценка назначения экономической ответственности по иерархическим уровням СУ в сравнении с сум­мой начисляемой заработной платы по тем же уровням.

Показатель экономической ответственнос­ти структурных подразделений АТП и отдель­ных работников аппарата управления дает возможность определить очень важную черту состояния структуры управления, поскольку определенно отвечает на следующие вопросы:

в какой степени административная подчиненность подразделений и отдельных работников управления соответствует их экономической ответственности;

имеется ли в данном АТП искусственная самостоятельность и излишнее единство отдельных структурных подразделений;

имеются ли несоответствия между состоянием СУ и объективным ходом производства в данном АТП и какова степень такого несоответствия;

имеется ли явная необходимость упразднения отдельных подразделений и должностей.

Показатель экономической ответственнос­ти можно определить по средней заработной плате работников:

(1 - α_ί - γ_ί ) q_ί + к_ί q_ί-1 α_ί-1 + γ_ί+1 q_ί+1 / к_ί = l_ί

где α_ί, - средний показатель контроля на ί-м уровне; γ_ί,- средний показатель сотруд­ничества на ί -м уровне; q_ί — средняя эконо­мическая ответственность на ί -м уровне; к_ί, — число связей между иерархическими уров­нями структуры; l_ί, - среднее значение раз­мера заработной платы работников управ­ления на ί -м уровне; ί — порядковый номер иерархии (ί = 1,2. ..n).

При расчетах по указанной фор­муле следует учитывать, что эко­номическая ответственность руково­дителя должна быть больше, чем у подчиненного, т. е. для всех значений должно соблюдаться сле­дующее неравенство: q_ί-1< q_ί < q_ί+1.

Рационально построенные и отве­чающие установленным требованиям структуры управления обеспечивают высокую надежность, большую опе­ративность и необходимую гибкость аппарата управления. Для коли­чественной оценки таких показате­лей проводится расчет следующих коэффициентов:

коэффициент надежности аппа­рата управления

К_н = 1 - R_н / R_п.

где R_н , R_п — общее число соответственно не­реализованных и принятых решений;

коэффициент оперативности ап­парата управления

к_оп = Т_н /Т_Ф.

где Т_н — нормативное время выполнения ра­бот по определенной функции управления в данном структурном подразделении, ч; Т_Ф — общее фактическое время выполнения работ по определенной функции, включая время прохождения документов в данном структурном подразделении и перерывы в ра­боте, ч;

коэффициент гибкости ап­парата управления

К_ί =N_рί / N_оί

где N_рί – численность работников, выполняющих ί-ю функцию в составе центрального аппарата управления производством; N_оί - общая численность работником, выполняющих ί-ю функцию управления.

При незначительном числе не­реализованных решений коэффици­ент К_н очень мал, но это свиде­тельствует о высокой надежности аппарата управления данного под­разделения (или предприятия в це­лом). Большая оперативность ап­парата управления может быть дос­тигнута в том случае, если боль­шинство работ будут выполняться быстрее, чем предусмотрено со­ответствующими нормами.