Малоформализованные и высокоформализованные диагностические методики

В психодиагностике принято различать методики по степени их формализованности. По этому признаку можно выделить две группы методов: малоформализованные и высокоформализованные. К первой

группе относятся: наблюдение, беседы, анализ разнообразных продук­тов деятельности. Эти приемы позволяют фиксировать некоторые вне­шние поведенческие реакции испытуемых в разных условиях, а также такие особенности внутреннего мира, которые трудно выявить другими способами, например, переживания, чувства, некоторые личностные особенности и др. Использование малоформализованных методов тре­бует высокой квалификации диагноста, поскольку отсутствуют стан­дарты проведения обследования и интерпретации результатов. Специа­лист должен опираться на свои знания о психологии человека, практи­ческий опыт, интуицию. Учитывал эти особенности малоформализо­ванных методик, желательно применять их в комплексе с методиками высокоформализованными, позволяющими получать результаты, в мень­шей степени зависящие от личности самого экспериментатора.

Ко второй группе, высокоформализованным психодиагностическим методикам, относятся тесты, анкеты, опросники, проективные техни­ки и психофизиологические методики. Их отличает целый ряд таких характеристик, как регламентация процедуры обследования (единооб­разие инструкций, времени проведения и др.), обработка и интерпре­тация результатов, стандартизация (наличие строго определенных кри­териев оценки: норм, нормативов и др.), надежность (помехоустойчи­вость, независимость результатов от действия всевозможных случайных факторов), валидность (соответствие измеряемому психическому свойству). При этом каждую из перечисленных четырех групп методик характеризуют определенное содержание, степень объективности, на­дежности и валидности, формы предъявления, способы обработки.

К числу требований, которые необходимо соблюдать при проведе­нии испытания, относятся унификация инструкций, способы их предъяв­ления (вплоть до скорости и манеры чтения инструкций), бланки, предметы или аппаратура, используемые при обследовании, условия проведения испытания, способы регистрации и оценки результатов.

Тема 6 психологические аспекты принятия управленческих решений

1. Процесс принятия решений в структуре управленческой деятельности.

2. Составляющие процесса принятия решений.

3. Факторы, влияющие на принятие решений.

Процесс принятия решений в структуре управленческой деятельности

Эффективность любой управленческой деятельности зависит от умения принимать правильные и своевременные решения, которые являются одним из центральных ее звеньев. Принятие решения осуще­ствляется на всех этапах управленческой деятельности, пронизывая все ее составляющие, начиная с постановки целей, выбора средств ее достижения и заканчивая контролем.

Принятие управленческого решения как волевого акта сводится к выбору того или иного варианта из нескольких возможных. Управлен­ческое решение предполагает и ответственность за свой выбор.

Принятие каждого решения — это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском. В принятии любого решения риск неиз­бежен. Не бывает того, чтобы руководитель имел всю необходимую информацию, зная все факты. Он должен научиться решать, не обла­дая всем этим. Полезно уметь "отстраниться" при решении проблемы от своего привычного взгляда и посмотреть на проблему беспристраст­но. Творческий подход к принятию решения чаще всего сводится к преодолению стереотипов мышления.

Выделяют два основных типа принятия решения:

— через рынок (он более эффективен и, кроме того, сокращает бюрократию);

— через иерархию (распространен в крупных организациях).

Управленческие решения должны удовлетворять следующим требо­ваниям:

а) научной обоснованности (учет объективных законов, ориента- ция на соответствующие нормативные материалы);

б) директивности (предполагает обязательность выполнения);

в) своевременности;

г) адресности (каждое решение должно иметь определенный адрес);

д) конкретности сроков выполнения;

е) необходимой полноте (решение включает цель, основные пути и средства ее достижения).

Существуют пять главных характеристик, с помощью которых можно определить, где в иерархии организации должно быть принято решение: будущность, обратимость, эффект, качество или ценность, периодичность.

Будущность касается временного горизонта принимаемых решений. Когда речь идет об отдаленном будущем, разумно посоветоваться с начальством.

Обратимость связана с тем, насколько быстро и легко принятое решение можно отменить.

Эффект воздействия определяет степень, в которой решение затро­нет другие сферы деятельности организации.

Каждое решение должно рассматриваться в свете характеристик качества и ценности (трудовые отношения, этические ценности, поли­тические и юридические собрания, принципы поведения, обществен­ные, человеческие отношения). Все, что определяет имидж организа­ции, должно разрабатываться и утверждаться "наверху".

Периодичность характеризует частоту и редкость решения. Редкое, уникальное решение стоит принимать "наверху".

Английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решения, соотнося их с типом ре­шения:

1. все процедуры принятия решения заранее расписаны. Руководи­тель идентифицирует ситуацию и берет на себя ответственность за начало определенных действий;

2. руководитель оценивает достоинства нескольких альтернатив ре­шения и выбирает лучшую;

3. руководитель ищет новые решения старой проблемы из набора приведенных возможностей и новых идей;

4. руководитель сталкивается с проблемой, для которой нет прием­лемых решений и которая требует творческого подхода к решению.