5. Упражнение «Факторы выбора стратегии бизнеса»

Цель

Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

Объект анализа

СП «Москва — Макдоналдс».

Процедура

Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва — Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант матрицы Томп­сона и Стрикланда, рисунок 2 и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА

1. Пересмотр стратегии концентрации 1. Концентрация

2. Горизонтальная интеграция 2. Вертикальная интеграция

и слияние 3. Центрированная диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

СЛАБАЯ СИЛЬНАЯ

К ОНКУРЕНТНАЯ КОНКУРЕНТНАЯ

ПОЗИЦИЯ ПОЗИЦИЯ

1. Сокращение расходов 1. Центральная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное предприятие

4. Ликвидация в новой области

МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

Рисунок 2 - Матрица Томпсона и Стрикланда

Модуль 8 ОСНОВЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Цель:

8.1 Понятие о производстве. Сущность и содержание производственного менеджмента. Значение цели в развитии производства. Цели и средства управления производством, проблемы их сочетания.

8.2 Управление как процесс воздействия. Организация производства: сущность, формы. Производственный процесс. Производственный цикл. Поточное производство. Виды движений предметов труда. Понятие логистики.

Производственный менеджмент привнес в управление деятельностью участников рынка (продавцов, покупателей, посредников) мощный инструментарий, систему методов принятия стратегических, тактических и оперативных решений в области операционной деятельности, обеспечивающих эффективную организацию, планирование и управление всеми рабочими процессами с их дифференциацией до уровня каждой операции над каждым элементом материального потока. Накопленный производственной практикой разнообразный и надежный арсенал экономико-математических методов и моделей с успехом стал использоваться не только для минимизации издержек производства, но общих логистических издержек по всей цепочке доведения товара от источника до покупателя – при заданном рынком уровне обслуживания.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА: СУЩНОСТЬ, ФОРМЫ

Организация производства — система мер, направленных на ра­ционализацию сочетания в пространстве и времени вещественных элементов и людей, занятых в процессе производства.

Под организацией производственного процесса понимают методы подбора и сочетания его элементов в пространстве и времени в це­лях достижения эффективного конечного результата.

В основе организации производственного процесса (изготовле­ния продукта) лежат следующие принципы:

• специализация, характеризующаяся ограничением номенклатуры и массовостью изготовления одноименной продукции (работ);

• непрерывность, предполагающая увеличение времени нахождения предмета труда в обработке, уменьшение времени нахождения его без движения в ожидании возобновления процесса изготовления, сокращение перерывов в использовании живого труда и средств труда;

• пропорциональность, требующая относительно равного выпуска продукции или объема выполняемых работ за определенный пе­риод времени всеми взаимосвязанными подразделениями пред­приятия, группами оборудования, рабочими местами, а также соответствия фонда времени работы оборудования и рабочих трудоемкости производственной программы;

• параллельность, включающая одновременное выполнение от­дельных частей производственного процесса, концентрацию технологических операций на рабочем месте и совмещение во времени выполнения основных и вспомогательных операций;

• прямоточность, обеспечивающая кратчайшее расстояние движе­ния предметов труда в процессе производства;

• ритмичность, предполагающая регулярное повторение процесса производства через равные промежутки времени;

• гибкость — возможность быстрой перестройки на выпуск новой продукции.

К формам организации производства относятся концентрация, специализация, диверсификация, кооперирование и комбинирование.

Концентрация представляет собой процесс сосредоточения изго­товления продукции на ограниченном числе предприятий и в их про­изводственных подразделениях.

Под специализацией понимается сосредоточение на предприятии и в его производственных подразделениях выпуска однородной, однотипной продукции или выполнения отдельных стаций техноло­гического процесса.

Различают технологическую, предметную и подетальную специ­ализацию.

Технологическая специализация — обособление предприятий, це­хов и участков в целях выполнения определенных операций или стадий производственного процесса, например, прядильные, ткац­кие и отделочные фабрики в текстильной промышленности.

Предметная специализация предполагает сосредоточение на пред­приятии (в цехе) производства полностью готовых видов продукции, например мотоциклов, велосипедов, посуды, хлебопродуктов и др.

Подетальная специализация, являясь разновидностью предмет­ной, основана на производстве отдельных деталей и частей готовой продукции — моторов, подшипников и т.п.

Предпосылками повышения уровня специализации являются стандартизация, унификация и типизация процессов.

Стандартизация устанавливает строго определенные нормы ка­чества, формы и размеры деталей, узлов, готовой продукции. Она создает предпосылки для ограничения номенклатуры выпускаемой продукции и увеличения масштабов ее производства.

Унификация предполагает сокращение существующего многооб­разия в типах конструкций, формах, размерах деталей, заготовок, узлов, применяемых материалов и выбор из них наиболее техноло­гически и экономически целесообразных.

Типизация процессов состоит в ограничении разнообразия при­меняемых производственных операций, разработке типовых процес­сов для групп технологически однородных деталей.

В условиях конкуренции в ряде случаев более предпочтительной для предприятия является диверсификация производства, предпола­гающая разнообразие сфер деятельности за счет расширения номен­клатуры выпускаемой продукции.

Кооперирование предполагает производственные связи предпри­ятий, цехов, участков, совместно участвующих в производстве про­дукции. В его основе лежат подетальная и технологическая формы специализации. Внутризаводское кооперирование проявляется в пе­редаче полуфабриката одними цехами другим, в обслуживании ос­новных подразделений вспомогательными.

Комбинирование представляет собой соединение в одном пред­приятии производств, иногда разноотраслевых, но тесно связанных между собой. Комбинирование может иметь место:

- на базе сочетания последовательных стадий изготовления про­дукции (текстильные, металлургические и другие комбинаты);

- на основе комплексного использования сырья (предприятия нефтеперерабатывающей, химической промышленности);

- при выделении на предприятии подразделений по переработке отходов (предприятия лесной, кожевенной и других отраслей промышленности).

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС

Производственный процесс — совокупность взаимосвязанных ос­новных, вспомогательных, обслуживающих и естественных процес­сов, направленных на изготовление определенной продукции.

Операция — часть процесса производства, выполняемая на одном рабочем месте и состоящая из ряда действий над одним объектом производства (деталью, узлом, изделием) одним или несколькими рабочими.

Таблица 20 - Классификация производственных процессов

Признак классификации	Вид производственного процесса
1. Значение и роль в изготовлении продукции	Основные Вспомогательные Обслуживающие

Продолжение таблицы 20

2. Характер протекания	Простые Синтетические Аналитические
3. Стадия изготовления	Заготовительные Обрабатывающие Выпускающие (сборочные).
4. Степень непрерывности	Прерывные Непрерывные
5. Степень технической оснащенности	Ручные Частично механизированные Комплексно-механизированные Автоматизированные
6. Особенности используемого оборудования	Аппаратурные (агрегативные) Дискретные

Основными являются такие производственные процессы, в ходе которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию.

Вспомогательные процессы представляют собой обособленные части производственного процесса, которые зачастую могут быть выделены в самостоятельные предприятия. Вспомогательные про­цессы направлены на изготовление продукции и оказание услуг, не­обходимых основному производству. К ним относятся изготовление инструментов, технологической оснастки и запасных частей, ремонт оборудования и т.д.

Обслуживающие процессы неразрывно связаны с основным про­изводством, их невозможно обособить. Главная их задача — обеспе­чить бесперебойную работу всех подразделений предприятия. К ним относятся межцеховой и внутрицеховой транспорт, складирование и хранение материально-технических ресурсов и т.д.

Сущность простых, синтетических и аналитических процессов схематично можно представить следующим образом (С — сырье; М — материалы; ГП — готовая продукция), рисунок 56.

П ростые: С и М ГП

Синтетические: Си М

Си М ГП

Си М

ГП

Аналитические: С ГП

ГП

Рисунок 56 – Схема простых, синтетических и аналитических процессов

Примером простых процессов может служить производство кир­пича, синтетических — выплавка чугуна, аналитических — перера­ботка нефти.

Заготовительные производственные процессы превращают сы­рье и материалы в необходимые заготовки, приближающиеся по форме и размерам к готовым изделиям. К заготовительным можно отнести: в машиностроении — литейные и кузнечные процессы, в швейном производстве — раскройный и другие процессы.

Обрабатывающими являются процессы, в ходе которых заготов­ки превращаются в готовые детали (механообрабатывающие, галь­ванические, швейные и др.).

Выпускающие (сборочные) производственные процессы служат для изготовления готовой продукции, сборки узлов, машин (сбороч­ные, инструментальные процессы, влажно-тепловая обработка и др.).

Прерывные производственные процессы предполагают наличие перерывов в изготовлении продукции, работе оборудования без ущерба для их качества.

Непрерывные производственные процессы осуществляются без перерывов.

Ручными называются процессы, выполняемые без помощи машин и механизмов. Частично механизированные процессы характеризу­ются заменой ручного труда машинами на отдельных операциях, главным образом основных. Комплексно-механизированные процес­сы предполагают наличие взаимоувязанной системы машин и ме­ханизмов, обеспечивающей выполнение всех производственных операций без применения ручного труда, за исключением операций управления машинами и механизмами. Автоматизированные про­изводственные процессы обеспечивают выполнение всех операций, включая управление машинами и механизмами, без непосредствен­ного участия работника.

Аппаратурные (агрегативные) процессы протекают в специальных видах оборудования (ваннах, сосудах и т.д.) и не требуют труда ра­бочих в ходе их выполнения.

Дискретные процессы выполняются на отдельных станках при участии рабочих.

Проектирование производственного процесса происходит в два этапа. На первом этапе составляется маршрутная технология, где определяется лишь перечень основных операций, которым подвер­гается изделие. При этом разработка ведется, начиная с готового из­делия и заканчивая первой производственной операцией.

Второй этап предусматривает развернутое подетальное и поопе­рационное проектирование в обратном направлении — с первой опе­рации до последней.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ

Производственный цикл — календарный период времени с момен­та запуска сырья и материалов в производство до момента выхода го­товой продукции, приемки ее службой технического контроля и сда­чи на склад готовой продукции, который измеряется в днях, часах.

Производственный цикл (Гц) имеет две стадии:

• время протекания процесса производства;

• время перерывов в процессе производства.

Время протекания процесса производства, которое называется технологическим циклом, или рабочим периодом, включает:

• время на подготовительно-заключительные операции (Т_пз);

• время на технологические операции (Т_техн);

• время на протекание естественных технологических процессов (Т_ест.пр);

• время на транспортировку в процессе производства (Т_трасн);

• время на технический контроль (Т_техн.к).

Время перерывов в процессе производства - время, в течение которого не осуществляется никакого воздействия на предмет труда и не происходит изменения его качественной характеристики, но продукция еще не является готовой и процесс производства не закончен. Время перерывов в процессе производства включает:

• время межоперационного пролеживания (Т_{м.оп.прол.});

• время межсменного пролеживания (Т_{м.см.прол.}).

Таким образом, производственный цикл:

Т_ц=Т_пз + Т_техн + Т_ест.пр. + Т_транс. + Т_техн.к + Т_{м.оп.прол} + Т_{м.см.прол} (1)

Подготовительно-заключительное время затрачивается рабочим (или бригадой) на подготовку себя и своего рабочего места к выпол­нению производственного задания, а также на все действия по его завершению. Оно включает время на получение наряда, материала, специальных инструментов и приспособлений, наладку оборудова­ния и др.

Время технологических операций — это время, в течение которого осуществляется непосредственное воздействие на предмет труда либо самим рабочим, либо машинами и механизмами под его уп­равлением.

Время естественных технологических процессов — это время, в течение которого предмет труда изменяет свои характеристики без непосредственного воздействия человека и техники (сушка на возду­хе окрашенного или остывание нагретого изделия, рост и созревание растений, брожение некоторых продуктов и др.).

Время на технический контроль и время на транспортировку в процессе производства составляют время технического обслуживания, которое включает:

• контроль качества обработки изделия;

• контроль режимов работы машин и оборудования, их настрой­ку, мелкий ремонт;

• подвоз заготовок, материалов, приемку и уборку обработанной продукции.

Межоперационные (внутрисменные) перерывы делятся на:

• перерывы партионности — имеют место при обработке деталей партиями: каждая деталь или узел, поступая к рабочему месту в составе партии, пролеживает дважды — до начала и по окончании обработки, пока вся партия не пройдет через данную операцию;

• перерывы ожидания — обусловлены несогласованностью (несинх­ронностью) длительности смежных операций технологического процесса и возникают, когда предыдущая операция заканчива­ется раньше, чем освобождается рабочее место для выполнения следующей операции;

• перерывы комплектования — возникают в тех случаях, когда детали и узлы пролеживают в связи с незаконченностью изго­товления других деталей, входящих в один комплект.

Междусменные перерывы определяются режимом работы (коли­чеством и длительностью смен) и включают перерывы между рабо­чими сменами, выходные и праздничные дни, обеденные перерывы.

Межоперационные и междусменные перерывы относятся к рег­ламентированным перерывам.

Нерегламентированные перерывы связаны с простоями обору­дования и рабочих по различным, не предусмотренным режимом работы организационным и техническим причинам (отсутствие сы­рья, поломка оборудования, невыход на работу рабочих и др.), и не включаются в производственный цикл.

ПОТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Поточное производство — форма организации производства, ос­нованная на ритмичной повторяемости времени выполнения основ­ных и вспомогательных операций на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу протекания технологического про­цесса.

Поточный метод характеризуется:

• сокращением номенклатуры выпускаемой продукции до мини­мума;

• расчленением производственного процесса на операции;

• специализацией рабочих мест на выполнении определенных опе­раций;

• параллельным выполнением операцией на всех рабочих местах в потоке;

• расположением оборудования по ходу технологического про­цесса;

• высоким уровнем непрерывности производственного процесса, что обеспечивается равенством или кратностью продолжитель­ности исполнения каждой операции потока такту потока;

• наличием специального межоперационного транспорта для пе­редачи предметов труда от операции к операции. Структурной единицей поточного производства является поточ­ная линия.

Поточная линия представляет собой совокупность рабочих мест, расположенных по ходу технологического процесса, предназ­наченных для выполнения закрепленных за ними технологических операций и связанных между собой специальными видами межопе­рационных транспортных средств, таблица 21.

Таблица 21 - Классификация поточных линий

Признак классификации	Вид поточных линий
1. Номенклатура обрабаты­ваемых изделий (количество объектов, закрепленных для изготовления на поточных линиях)	Постоянно-поточные: однопредметные многопредметные Переменно-поточные Групповые многопредметные
2. Степень непрерывности процесса производства	Непрерывные: с регламентированным ритмом со свободным ритмом Прерывные (прямопоточные)
3. Уровень механизации и автоматизации	Механизированные Комплексно-механизированные Автоматизированные
4. Степень охвата производственного процесса	Участковые Цеховые

Для поточного метода производства используются следующие нормативы:

1. Такт поточной линии — интервал времени между последо­вательным выпуском двух деталей или изделий:

Если длительность операции равна такту (или меньше такта), то число рабочих мест и единиц оборудования равно количеству опе­раций. Если длительность операции больше такта, то необходимо несколько рабочих мест для синхронизации.

Штучное время — это время, необходимое для изготовления од­ного изделия.

2. Время, обратное такту, называется ритмом поточной линии. Ритм характеризует количество изделий, выпускаемых в единицу вре­мени:

3. Шаг конвейера — расстояние между центрами двух смеж­ных рабочих мест.

4. Общая длина поточной линии зависит от шага конвейера и количества рабочих мест:

5. Скорость движения поточной линии зависит от шага и такта поточной линии:

Экономическая эффективность поточного метода зависит от эф­фективности действия всех принципов организации производства: специализации, непрерывности, пропорциональности, параллельно­сти, прямоточности и ритмичности.

Основным направлением повышения экономической эффек­тивности поточного производства являются внедрение полуавтома­тических и автоматических поточных линий, применение роботов и автоматических манипуляторов для выполнения монотонных операций.

Виды движений предметов труда

В простом процессе детали (заготовки) в большинстве случаев изготавливают партиями, поэтому очень важным является вопрос о рациональном выборе движения партии деталей через всю совокупность последовательно выполняемых операций. Выбранный вид этого движения определяет степень непрерывности и параллельности производственного процесса и продолжительность производственного цикла изготовления партии деталей.

Процесс изготовления партии деталей, проходящей через многие операции, состоит их совокупности операционных циклов, каждый из которых представляет собой выполнение одной операции над всеми предметами производства данной партии. Совокупность операционных циклов, а также способ сочетания во времени смежных операционных циклов и частей образуют временную структуру многооперационного технологического цикла. Продолжительность многооперационного технологического цикла существенно зависит от способа сочетания во времени операционных циклов и их частей, а также от определяемого вида движения партии деталей по операциям.

Существуют три вида движения партии деталей по операциям технологического процесса: последовательный, параллельно-последовательный и параллельный.

1. Сущность последовательного вида движения заключается в том, что каждая последующая операция начинается только после окончания изготовления всей партии деталей на предыдущей операции. При этом передача с одной операции на другую осуществляется целыми партиями. Продолжительность операционного технологического цикла обработки партии деталей определяется по формуле 2, рисунок 57:

(2)

Если на одной или нескольких операциях обработка деталей ведется одновременно на нескольких рабочих местах (С_пр), то продолжительность технологического цикла рассчитывается по формуле 3.

(3)

Рисунок 57 – График технологического цикла при последовательном движении деталей по операциям

Из рисунка 57 следует, что технологический цикл обработки партии деталей при последовательном виде движений равен сумме операционных циклов (n*t).

Продолжительность технологического цикла пропорциональна размеру партии и времени выполнения операций. При этом имеют место существенные перерывы партионности. Это связано с тем, что каждая деталь партии, за исключением первой и последней, пролеживает на каждой операции дважды: перед началом обработки и после нее до окончания обработки последней детали партии.

Общее время внутрипартионного пролеживания одной детали на всех операциях определяется по формуле 4.

(4)

t_обр – суммарное время обработки одной детали на всех операциях технологического процесса.

Общее время пролеживания всех деталей в партии (для определения величины незавершенного производства) рассчитывается по формуле 5:

(5)

Производственный цикл всегда продолжительнее технологического цикла, так как кроме выполнения технологических операций в него включается время на выполнение контрольный и транспортных операций, время затрачиваемое на естественные процессы, и время различный перерывов.

Однако на практике не все виды затрат времени из-за их незначительной величины учитываются при расчете продолжительности производственного цикла. Как правило, учитывают три основные его составляющие: продолжительность технологического цикла (с учетом перерывов партионности), время естественных процессов и время перерывов, не перекрываемых технологическим циклом, формула 6.

(6)

где t_мо – средняя продолжительность одного межоперационного перерыва (кроме перерывов партионности, мин.;

m – число операций в технологическом процессе;

t_е – время на естественные процессы.

Преимуществом последовательного движения партии деталей является отсутствие перерывов в работе рабочих и оборудования на всех операциях.

Однако этот вид движения имеет существенные недостатки:

• Детали пролеживают в течение длительного времени из-за перерывов партионности, в результате чего создается большой объем незавершенного производства.

• Продолжительность технологического (производственного) цикла значительно увеличивается из-за отсутствия параллельности в обработке деталей.

В связи с этим последовательное движение применяется преимущественно в единичном и мелкосерийном производствах, так как на таких предприятиях весьма широкая номенклатура изделий, а обработка деталей ведется небольшими партиями, что приводит к сокращению перерывов партионности и влияния их на продолжительность производственного цикла.

2. Сущность последовательно-параллельного движения заключается в том, что на каждом рабочем месте работа ведется без перерывов, как при последовательном движении, но вместе с тем имеет место параллельная обработка одной и той же партии деталей на смежных операциях. Передача деталей с предыдущей операции на последующую производится не целыми партиями, а поштучно или транспортными партиями.

Логистика привнесла в управление деятельностью субъектов рынка новый подход – ориентацию на потребителя, на качество его обслуживания в части поставок. Не просто учет в производстве колебаний спроса, но производство в соответствии со стандартом качества обслуживания потребителей – это то, что отличает современный логистический подход к управлению процессами, подход, который переносит маркетинговую концепцию производства из области теории в область практического менеджмента фирмы.

Логистика, используя методы операционного менеджмента в управлении фирмой, обеспечивает выполнение всех рабочих процессов с минимальными общими затратами – затратами на производство продукции, включая закупку материалов и распределение готовой продукции с доставкой потребителю.

Логистика – это наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработкой сырья, материалов, полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с их интересами и требованиями, а также передаче, хранении и обработке соответствующей информации.

Цель логистической системы – доставка материалов, изделий и товаров в заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной степени подготовленных к производственному или личному потреблению при заданном уровне издержек.

Выделяют следующие элементы логистической системы:

1. закупка – подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему;

2. склады – здания, сооружения, устройства для хранения материальных запасов;

3. запасы – запасы материалов, которые позволяют логистической системе быстро реагировать на изменение спроса;

4. обслуживание производства – подсистема, занятая обслуживанием процесса производства;

5. транспорт – материально-техническая база и инфраструктура, с помощью которой осуществляется транспортировка грузов;

6. информация – подсистема, обеспечивающая связь и координацию всех элементов логистической системы;

7. кадры – персонал, занятый выполнением логистических операций;

8. сбыт – подсистема, обеспечивающая выбытие материального потока из логистической системы.

Вначале закупаются средства производства, которые в виде материального потока поступают в логистическую систему, обрабатываются, складируются и затем уходят из логистической системы в потребление в обмен на поступающие в нее финансовые ресурсы.

Материальный поток образуется в результате совокупности определенных действий с материальными объектами. Эти действия называют логистическими операциями.

Различают внутренний и внешний, входной и выходной материальные потоки.

Внешний материальный поток протекает во внешней среде, за пределами логистической системы, внутренний – внутри системы. Входной материальный поток поступает в логистическую систему из внешней среды, выходной, наоборот, во внешнюю среду.

Применение логистического подхода к управлению материальными и информационными потоками позволяет:

• гибко реагировать на быстро изменяющиеся приоритеты потребителей;

• значительно сокращать временные интервалы между приобретением сырья и материалов и поставкой товаров конечному потребителю;

• минимизировать товарные запасы;

• сокращать время доставки товаров;

• ускорять процесс получения информации;

• повышать уровень сервиса.

Модуль 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Занятие 1

Цель: Рассмотреть проектирование организации как системы через ее структуру как способа организации этой системы

Задачи:

1. Уметь объяснить сущность системного подхода в организационном проектировании.

2. Знать сущность разделения труда и специализации в организации.

3. Уметь сравнить виды департаментизации.

4. Уметь перечислить виды связей в организации.

5. Уметь сравнить две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии.

6. Уметь объяснить суть понятий дифференциация и интеграция

7. Уметь рассчитать эффективность организационной структуры управления.

Литература:

6. Абчук В. Менеджмент. Учебное пособие. – Изд-во Михайлова, 2004. – 463 с.

7. Басовский Л. Менеджмент. Учебное пособие. – ИНФРА-М, 2003. – С. 112-122.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2003. – С.285-331.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Экономпресс, 1997. – С.54-56.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2001.

11. Модульная программа для менеджеров (17 модулей). – М.: ИНФРА-М, 2000.

12. Фандина В.Г. Менеджмент. Учебное пособие, 2004. – Модуль 9.

9.1 Системный подход в организационном проектировании

Современные формы организации, которые сконцентри­ровали в себе огромное количество «идей, людей и вещей», породили интегральный характер организационных вопросов. Особенно акту­альными для современных компаний являются вопросы организаци­онного проектирования, которые тесно связаны с организациями будущего. Условия, в которых приходится действовать современным организациям, требуют от менеджера системного мышления.

Нарастающее усложнение, комплексность современных задач, необходимость их решения в единстве технических, экономических, экологических, социальных и организационных аспектов; нарастание скорости изменений; дефицит ресурсов; усиление роли человече­ского фактора; новые формы взаимодействия науки и бизнеса; гло­бализация конкуренции и кооперации; требования международной стандартизации — все это вызывает неизбежность системного подхо­да к проектированию организационных систем, необходимость учета внешних и внутренних факторов организации, причем в их динами­ческом развитии и изменении.

Таким образом, современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие. Проекти­рование предприятий следует понимать как неотъемлемую часть, как обязательный этап единого процесса организационного развития сис­темы. При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации:

• будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

• настоящее состояние (где организация находится сейчас);

• переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

Проектирование организации — это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного со­четания организационных переменных.

Ключевые организационные пере­менные, приведены на рисунке 52.

Проектирование начинается с изучения внешней среды: необ­ходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуа­ции на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть до­минирующие факторы конкуренции.

Рисунок 52 – Ключевые организационные переменные организации

Планирование и организационное проектирование должно бази­роваться на стратегических планах организации, поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить дос­тижение стоящих перед организацией целей. Многие теоретики менеджмента считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, по­скольку оно определяет то, как организация будет направлять уси­лия на достижение своих главных целей. Однако исследования пока­зали, что это иная, отличная функция, хотя структура организации определяется стратегией.

Проектирование организации связано с принятием ее руководст­вом решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Это прежде всего:

• Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования органи­зации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определен­ный цикл действий, образующих ту или иную работу.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тема самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе. Специализация упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. П. Лоуренс и Д. Лорш называют следующие направления негативного проявления сверхспециализации.

Во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма.

Во-вторых, она приводит к усилению координационной деятельности.

В-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.

• Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничива­ется возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособ­ление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией.

Существует много подходов к группированию специализирован­ных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осущест­вляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации, рисунок 66.

2 Узкая специализация работ По функциям По продукту Группирование работ вокруг ресурсов По технологии	4 Матричная Инновационная Бесструктурная
По численности Широкая специализация работ По времени По территории 1	По продукту По потребителю По рынку 3

Широкая Группирование работ Узкая

специализация вокруг результата специализация

работ деятельности работ

Рисунок 66 – Типы депертаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Из рисунка видно, что в квадранте 1 располагаются типы департа­ментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, осно­ванные на довольно простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или при­родным факторам.

Линейная департаментизация предполагает относительную авто­номность в работе. Данный тип департаментизации харак­теризуется в целом простотой, одномерностью связей (только верти­кальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

Такой простой подход к группированию работ и людей осущест­вляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди — не дифференцируются

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2).

Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Со­здание функциональной структуры сводится к группировке персо­нала по тем задачам, которые они выполняют.

При функциональном делении организации на части специали­зированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финан­сов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функци­ональное деление высокоспециали­зи­рованных работ, обслуживаю­щих процесс производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являют­ся группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (меха­низация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслужи­вающая ЧПУ).

Преимущества функциональной структуры таковы:

1) она стимулирует деловую и профессиональную специализа­цию;

2) она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях;

3) она улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры таковы:

1) подразделения могут быть более заинтересованы в реализа­ции собственных целей, чем общих целей всей организации, что ведет к конфликтам между функциональными областями;

2) в большой организации цепь команд от руководителя до не­посредственного исполнителя становится слишком длинной.

3) Еще одним серьезным недостатком функциональной организа­ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочно­го горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организа­ции, до ее главного руководителя. В результате попытки руководите­лей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководите­ля, а виной используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании ор­ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (ква­дрант 3). Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по про­дукту».

Важным преимуществом департаментизации по продук­ту является то, что она приводит к значительному повышению вни­мания в процессе работы к конечному результату (продукту, потре­бителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управле­нии на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.

Повышение ответственности «продуктового» руководителя спо­собствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. По­явление большего числа управленцев с общими обязанностями пере­водит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленчес­кой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаменти­зации. Это противопоставление целей продукта общим органи­зационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублиро­ванию в работе и соответствующему увеличению численности пер­сонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В ре­зультате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автономизация ее частей затрудняют прове­дение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (напри­мер, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление).

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 иллюстрирует данный подход к департаментазации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода; является матричный подход.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководст­вом, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих опе­раций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техни­ческими (насколько хорошо работа выполнена) и административны­ми (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикаль­ных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум ру­ководителям.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой ста­дии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в под­разделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчи­няться руководителю целевой группы. На второй стадии такие груп­пы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направив­ших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назнача­ется формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отно­шения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней средь путем простого изменения баланса между ресурсами и результата­ми, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Еще одним наглядным преимуществом матричной депар­таментизации выступает то, что она является единственным вариан­том проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и посто­янное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При, отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

• Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осущест­вляться определенным образом координация их деятельности. Дан­ная координация выступает основой структуры организации, кото­рую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в орга­низации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответ­ствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и инфор­мации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наи­более часто анализу подвергаются следующие пары связей в органи­зации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональ­ные; формальные и неформальные; прямые и косвенные,

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организа­ции и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возмож­ных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, со­здавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикаль­ных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопро­вождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для уси­ления механизма горизонтального взаимодействия назначаются спе­циальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, кури­рующие группу подразделений одного уровня, или же координато­ры — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта.

Следующей группой методов установления горизонтальных свя­зей является создание целевых групп и команд, состоящих из предста­вителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наибо­лее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, явля­ются линейные и функциональные связи.

Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои власт­ные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступа­ют, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих свя­зей информационное обеспечение координации.

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав — это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делеги­рованное ему отделом функциональное право — вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи.

Повышение эффективности косвенных связей зависит от пони­мания характера отношений, возникающих при реализации функци­ональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаи­мообмен информацией между «линией» и «функцией», а также со­вмещение целей той и другой стороны.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые ус­тановленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

• члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

• члены организации желают делать то, что они делают;

• цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работни­ка, либо — интересам организации. В основе неформальных отноше­ний лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в

должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Неформальные связи являются основой формирования нефор­мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «па­раллельной» неформальной организации. При значительном рас­хождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или дру­гой организации должен либо ослабить (или даже устранить) нефор­мальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

• Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то кри­терия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо при­нимать решение относительно того, сколько людей или работ непо­средственно может быть эффективно объединено под единым руко­водством. В организации каждый из руководителей ограничен време­нем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффек­тивности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных от­ношений между руководителем и подчиненными возрастает в гео­метрической прогрессии. Это происходит по той причине, что ру­ководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкрет­ным подчиненным. Вторые — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения между подчи­ненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб(или диапазон) управ­ляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

Опережающее возрастание числа контактов руководителя по I сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблица 7.

В настоящее время для определения оптимального масштаба уп­равляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Таблица 7 - Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель

Тип контактов	Число подчиненных
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Первый	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Второй	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
Третий	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к само­му руководству и организации:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величи­ны, которые могут быть приняты в качестве ориентира при опреде­лении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководи­теля не должно превышать цифру 7.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемос­ти может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и группо­вой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляе­мости.

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бри­гадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуе­мых прав, так и по характеру информационного обмена. Если брига­диру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодей­ствия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масшта­ба управляемости становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их ра­ботой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремле­ние к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, проти­воположные узкому: максимально возможное количество подчинен­ных у одного руководителя и минимальное количество уровней ие­рархии.

Такое группирование людей и работ характеризуется следую­щими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт по­ложительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполне­нию работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней спра­вятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бу­тылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящи­мися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

• Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рам­ках которой и в отношении которой могут приниматься самостоя­тельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, цех является частью завода и начальник цеха имеет право принимать решения, относя­щиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка и бригады. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь четырехзвенную систему управления.

На практике возможны любые другие варианты. Функциональ­ные подразделения могут быть включенными в число уровней управ­ления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если экспериментальный цех непосредственно подчиняется конструктор­скому отделу завода, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Количество уровней управления определяет «этажность» органи­зации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В част­ности, при большом количестве уровней имеется опасность значи­тельного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектиро­вании организации к достаточно разным ее структурам.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэ­тому определение количества уровней управления тесно связано е такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

• Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководите­ля поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком систе­мы «елочка» является то, что в рамках распространенной функцио­нальной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Вторая система — система двойного или множественного подчи­нения («матрешка).

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководите­лей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель лю­бого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта сис­тема сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имею­щих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх ор­ганизации и позволяет тем самым осуществлять тотальный кон-троль.

• Централизация и децентрализация

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководст­ва организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней уп­равления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответствен­ности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соот­ветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управле­ния организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными спо­собами решения проблемы искажения информации при перемеще­нии ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертика­ли» управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях уп­равления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижне­го звена могут принимать решения, связанные со значительными затратами ресурсов или направлением деятельности в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать ре­шения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация является скорее децентрализованной.

4. Степень контроля за работой подчиненных. В децентрализован­ной организации высшее руководство редко проверяет оператив­ные решения подчиненных руководителей.

Рисунок 66 – Оценка централизации и децентрализации в управлении

При проектировании организации на выбор между централиза­цией и децентрализацией могут влиять следующие факторы, рисунок 66.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регули­рующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с мо­мента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы пове­дения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства, в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных систе­мах, каковой является организация, отделение части от целого сопро­вождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные ком­пании, как правило, строятся на децентрализованной основе по про­дукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что вы­сокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централи­зации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высо­кой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Преимущества централизации:

1) улучшает контроль и коорди­нацию специализированных независимых функций, уменьшает ко­личество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопыт­ными руководителями;

2) позволяет избежать роста и развития од­них подразделений организации за счет других;

3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального админист­ративного органа.

Преимущества децентрализации:

1) управление крупными орга­низациями централизованно просто невозможно из-за огромного ко­личества требующейся для этого информации;

2) дает право прини­мать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;

3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаци­ей, поскольку при децентрализованном подходе руководитель под­разделения может хорошо понимать процесс его функционирова­ния, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и неза­висимый предприниматель;

4) помогает подготовке молодого руко­водителя к более высоким должностям, предоставляя ему возмож­ность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

• Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках дан­ного подразделения. Дифференциация — это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, на­ходящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре пара­метра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный каче­ственный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой поли­тикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные меж­личностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информа­цию о результатах работы через короткие или длительные интер­валы?

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцирован­ной является организация. Руководители должны понимать, что ра­боту в высокодифференцированных организациях очень трудно ко­ординировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграто­ров, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интегра­ции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и вза­имозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании органи­зации и управлении ею, рисунок 67. Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или под­разделения организации практически не зависят друг от друга. Ре­монтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный» уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить со­здание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется; вовлечение значительного количества ресурсов и использование ши­рокого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хо­зяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

2 Высокий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Уровень интеграции	Ситуация, требующая 3 привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов
Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных м Низкий еханизмов 1	Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации 4

Низкий Уровень Высокий

дифференциации

Рисунок 67 - Матрица модели «дифференциация и интеграция»

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуа­ция, при которой уровень координации явно не соответствует высо­кой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бар­терных связей между предприятиями подчинение начальников отде­ла снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естест­венно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) не­обходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или ква­дрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помога­ет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимо­действии с внешней средой.