Алтайский

государственный технический

университет им. И.И. Ползунова

Центр

дистанционного обучения

В.Г. Фандина

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие

Министерство образования и науки Российской Федерации

Алтайский государственный технический

университет им. И.И. Ползунова

В.Г. Фандина

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие

Барнаул 2004

ББК

Фандина В.Г. Основы менеджмента. Учебное пособие.

Учебное пособие соответствует государственному стандарту…

В учебном пособии раскрывается содержание современного менеджмента, студенты ознакомятся с его методологией, основными категориями и понятиями, создадут теоретическую и практическую базу для самостоятельной деятельности.

Модуль 1 Введение в менеджмент и инфраструктура менеджмента

Цели:

1. Дать общую характеристику менеджмента.

2. Выделить теоретические взгляды на развитие и становление менеджмента.

3. Дать общую характеристику инфраструктуры менеджмента.

Задачи:

1. Уметь различать цели и задачи менеджмента.

2. Уметь различать уровни управления.

3. Уметь перечислить принципы управления.

4. Уметь перечислить основные функции менеджмента.

5. Уметь различать методы управления.

6. Уметь перечислить в хронологической последовательности основные школы управления.

7. Знать главных представителей и их вклад в развитие школ управления.

8. Уметь описать процессный подход.

9. Знать сущность ситуационного подхода.

10. Уметь описать особенности системного подхода.

11. Уметь различать основные этапы становления истории российского менеджмента.

12. Уметь сравнить американский и японский стили управления.

13. Уметь перечислить факторы косвенного воздействия на организацию.

14. Уметь перечислить факторы прямого воздействия на организацию.

15. Знать что такое инфраструктура менеджмента.

16. Уметь перечислить и дать характеристику основным составляющим инфраструктуры менеджмента.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.:

Экономистъ, 2003. – С. 12-59.

2. Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие, 2003 – С. 15-43.

3. Коротков Э. Концепция Российского менеджмента. – Изд-во ИКП «Дека»,

2004. – 896 с.

5. Абчук В. Менеджмент. Учебное пособие. – Изд-во Михайлова, 2004. – 463 с.

6. Модульная программа для менеджеров (17 модулей). – М.: ИНФРА-М, 2000.

1.1 Общая характеристика менеджмента

Менеджмент – это важнейшая составная часть управления, предметом которой являются социальные отношения в процессе управления, рисунок 1.

Предметом менеджмента как науки являются отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления.

Менеджеры – это специалисты по управлению (руководители предприятий, фирм, организаций, различного рода управляющие) в условиях производства.

Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством управления коллективом организации или отдельного его подразделения. Это признанный лидер любого коллектива.

Менеджер – это и самостоятельная профессия с собственными специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Только профессия менеджера способствует тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками.

Рисунок 1 – Схема определения понятия «менеджмент»

Цель изучения курса «Менеджмент» - формирование системы взглядов в области управления, позволяющей обеспечить эффективное функционирование социальных систем управления.

Ос­нов­ны­ми задачами кур­са «Менеджмент» яв­ля­ют­ся:

• усвоение теоретических основ методологии менеджмента;

• исследование функций управления;

• овладение методами управления;

• формирование представлений о логике и технологии управления;

• изучение организационных отношений и коммуникаций, информационного и технического обеспечения менеджмента;

• приобретение навыков планирования;

• усвоение теоретических и практических навыков организации контроля и регулирования;

• исследование социальных факторов управления (групповой динамики проблем власти и лидерства, психологического климата и др.);

• получение базовых представлений об управлении конфликтами;

• овладение методикой оценки экономической эффективности управления;

• анализ отечественного и зарубежного опыта управления.

Менеджмент базируется на основных положениях макро- и микроэкономики, и служит основой для изучения ряда специальных дисциплин, таких как управление персоналом, организационное поведение, стратегическое планирование, производственный менеджмент, инновационный менеджмент и др.

Студент, изучивший курс менеджмента дол­жен иметь представление:

• об основных понятиях, принципах и процессах общего управления;

• о необходимости всестороннего изучения черт и свойств организации и динамики их изменений под воздействием внутренних и внешних обстоятельств;

• о содержании управленческого труда в организации;

• о важности систематического пересмотра системы целей и включения в процесс их реализации всего персонала организации;

• о связях между разделением управленческого труда и структурой управления организацией.

Студент, изучивший курс менеджмента дол­жен знать:

• содержание принципов управления организациями, отражающих новейшие представления о роли человеческого потенциала;

• современные тенденции в развитии организационных форм;

• содержание общих функций управления и требования, предъявляемые к менеджерам в условиях рыночной экономики;

• процедуру формирования, направления и методы реализации стратегических планов организации;

• методы анализа и выбора вариантов управленческих решений;

• принципы построения и виды структур управления организациями.

Студент, изучивший курс менеджмента дол­жен уметь:

• применять на практике принципы управления, ориентированные на максимальное использование человеческого потенциала организации;

• описывать организацию как объект управления;

• определять цели, задачи и содержание управленческого труда работников разных категорий;

• проводить анализ факторов и осуществлять выбор стратегии из возможных вариантов развития;

• проектировать и организовывать процесс принятия решений;

• осуществлять выбор и оценивать эффективность структуры управления организацией.

Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара.

В то же время конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы.

Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить его отдельные виды.

Производственный менеджмент - это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно – правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.

Финансовый менеджмент - это комплексная система устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров.

Инновационный менеджмент - это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом.

Кадровый менеджмент (менеджмент персонала) – комплексная система эффективного использования трудовых ресурсов предприятия.

Информационный менеджмент – это специальная область менеджмента, обозначающая комплекс задач управления, связанных с эффективным использованием информационных систем предприятия.

Логистический менеджмент – это специальная область менеджмента об организации, планировании и управлении материальными и информационными потоками для обеспечения выполнения всех рабочих процессов с минимальными общими затратами – затратами на производство продукции, включая закупку материалов и распределение готовой продукции с доставкой потребителю.

Под управлением понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Необходимость управления организацией обусловливается потребностями:

- спланировать работу;

- расставить персонал и координировать его действия;

- принимать наилучшие решения;

- активизировать и стимулировать деятельность персонала;

- осуществлять контроль и учет выполненной работы;

- вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.

Менеджмент – это совсем другое управление, чем то, которое существовало при плановой экономике. Коренное отличие заключается как в совершенно новой цели деятельности, так и методах достижения этой цели, таблица 1.

Таблица 1 – Новая парадигма управления

Прежняя парадигма управления

Новая парадигма управления

1.Ориентация управления на преимущественное использование экстенсивных факторов экономического роста. 2. Научно-технический прогресс как один из факторов развития. 3. Жесткая централизованная административная модель управления. 4. Концентрация производства, упор на создание крупных предприятий. 5. Предприятие – закрытая система управления. 6. Ориентация на наращивание производства, крупносерийный выпуск продукции. 7. Персонал рассматривается как статья затрат, стремление заставить рабочих работать в режиме машины.

1. Ориентация управления на преимущественное использование интенсивных факторов экономического роста. 2. Научно-технический прогресс – основной фактор экономического роста. Управление инновациями. 3. Гибкая система управления, сочетающая централизм и децентрализацию в управлении. Быстрая адекватная реакция на изменение спроса. 4. Сочетание крупных, средних, малых предприятий, кооперирование их производства. 5. Предприятие – открытая система управления. 6. Ориентация на повышение качества продукции и более полное удовлетворение запросов потребителей. 7. Персонал – важнейший ресурс предприятия. Возрастание внимания к человеческому фактору, к организационной культуре, мотивации и стилю управления.

Термин «управление» стал универсальным средством характеристики определенного вида деятельности, т.е. совокупности действий, совершаемых ради достижения соответствующих общественно значимых целей.

В самом широком смысле управление означает руководство чем-либо (или кем-либо). В подобном понимании оно трактуется и в наши дни. Однако ограничиться такой констатацией недостаточно. Возникает потребность раскрытия содержания этого руководства, его функционального значения. Общетеоретические позиции, включая кибернетические, дают достаточные основания для следующих выводов:

1.     Управление есть функция организованных систем различной природы (биологических, технических, социальных), обеспечивающая их целостность, т.е. достижение стоящих перед ними задач, сохранение их структуры, поддержание режима их деятельности.

 2.     Управление служит интересам взаимодействия составляющих ту или иную систему элементов и представляющих единое целое с общими для всех элементов задачами.

3.     Управление – внутреннее качество целостной системы, основными элементами которой является субъект (управляющий элемент) и объект (управляемый элемент), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации (самоуправления).

4.    Управление предполагает не только внутреннее взаимодействие составляющих систему элементов. Существует множество взаимодействующих целостных систем различного иерархического уровня, что предполагает осуществление управленческих функций как внутрисистемного, так и межсистемного характера. В последнем случае система высшего порядка выступает в роли субъекта управления по отношению к системе низшего порядка, являющейся в рамках взаимодействия между ними объектом управления.

5.     Управление по своей сути сводится к управляющему воздействию субъекта на объект, содержанием которого является упорядочение системы, обеспечение ее функционирования в полном соответствии с закономерностями ее существования и развития. Это – целенаправленное упорядочивающее воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объектом и осуществляемое непосредственно субъектом управления.

6.     Управление реально тогда, когда налицо известное подчинение объекта субъекту управления, управляемого элемента системы ее управляющему элементу. Следовательно, управляющее (упорядочивающее) воздействие – прерогатива субъекта управления.

Уровень управления – ступень в иерархической системе, обусловленная вертикальным разделением управленческого труда.

Горизонтальное разделение труда – если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называется горизонтальным разделением труда. Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг, финансы и т.п. Это основные виды деятельности предприятия.

Подразделения – группа людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами.

Рисунок 3 – Уровни руководства в организации

Рисунок 2 – Уровни управления в организации

Вертикальное разделение труда – Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо ее координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий – руководитель. Следовательно, в организации существуют две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие часть общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма – вертикальное разделение труда – отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию других людей представляет собой сущность управления, рисунок 2.

Руководители низового звена – это самые младшие начальники. Их часто называют линейными, или операционными руководителями. Они представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над другими работниками, которые не являются управляющими, например, рабочие. Линейные руководители в основном распределяют конкретные задания и контролируют их выполнение. Они отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Рисунок 3 – Менеджер низового уровня в системе управления организацией

Типичным названием должности на этом уровне являются мастер участка на заводе, командир отделения в армии, руководитель группы в исследовательском институте. Работа руководителя низового звена всегда наполнена разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой.

Руководители среднего звена – координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. Типичные должности руководителей среднего звена – заведующий отделом, начальник цеха и т.п.

Многие организации предоставляют своим руководителям среднего звена большие полномочия, что делает их работу в определенной степени похожей на работу высшего управленческого персонала. Руководители среднего звена обычно органично включаются в процесс принятия решений. Они диагностируют проблемы, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские предложения. Но в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после преобразования в удобную форму в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Рисунок 4 – Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Руководители высшего звена – руководство высшего звена, представляет собой высший организационный уровень. Типичные должности руководителей высшего звена – председатель совета директоров, генеральный директор, президент, вице-президент, министр, ректор, проректор.

Рисунок 5 – Руководитель организации и сферы его деятельности

Руководители высшего звена принимают важнейшие для организации в целом или для основной части организации решения и несут полную ответственность за их последствия. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик организации.

Труд руководителя высшего звена имеет напряженный темп, большой объем, но его главная особенность состоит в постоянной незавершенности работы, что обусловлено изменчивостью внешней среды организации.

Принципы управления – основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях.

К важнейшим принципам управления можно отнести целенаправленность, ответственность, компетентность, дисциплину, стимулирование, иерархичность.

Принцип целенаправленности – предопределен сущностью про­граммно-целевого управления и предполагает четкую постановку целей перед каждым предприятием и каждым его подразделением. При этом цель должна быть реальной, достижимой и определенной предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобили­зует усилия персонала на ее выполнение.

Принцип целенаправленности предполагает не только установку целей, но и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ре­сурсами, необходимыми для их достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое может помешать дости­жению целей.

Принцип ответственности – предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или за­дач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания— возрастать по мере увеличения полномочий. К сожалению, этот принцип далеко не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях), что при­водит к необдуманным решениям, к злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, а все это, в конечном счете, нередко становится причиной гибели организаций.

Принцип компетентности – означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.

Возрастание популярности торговой деятельности в современ­ных условиях и увеличение числа лиц, не имеющих специальной подготовки, но фактически занятых в торговле, а также учащаю­щиеся случаи реализации населению недоброкачественных товаров выдвигают на первый план проблему лицензирования торговой дея­тельности и осуществления специального обучения лиц, получаю­щих лицензии, в целях обеспечения необходимой компетенции.

Дисциплина – неотъемлемым принципом управления является дисциплина, ко­торая должна присутствовать в любой системе управления на лю­бом уровне. Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины в значительной мере определяет культуру управления. Применительно, например, к торговле роль этого принципа особенно велика, так как специфика отрасли обусловливает повышенные требования не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятельности и к самодисциплине все­го персонала от менеджера до продавца. Вместе с тем дисциплина не должна стеснять инициативу работников, а, наоборот, давать возможность творчески относиться к работе.

Принцип стимулирования – предполагает, прежде всего, мотива­цию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в резуль­татах труда, моральное — в основном на психологическом воздей­ствии на работников. В качестве побудительных мотивов здесь мо­гут выступать различные духовные потребности работников: по­требности в принадлежности, в причастности, в успехе и т.п.

Следовательно, содержание принципа стимулирования было бы неправильно сводить только к оплате труда, как это часто происхо­дит на практике. Стимулирование предполагает также использова­ние и моральных стимулов и мотиваций, а также справедливое от­ношение к персоналу.

Принцип иерархичности – предусматривает вертикальное разделе­ние управленческого труда, т.е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управ­ления, построении аппарата управления, при расстановке кадров.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообу­словлены. Например, невозможно добиться четкого функциониро­вания системы управления, игнорируя остальные принципы управ­ления (целенаправленность, планомерность, компетентность, сти­мулирование, дисциплину), так же как нельзя обеспечить целена­правленную деятельность организации без планомерности, компе­тентности, дисциплины и иерархичности.

Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Общие (или основные) функции – присущи всем социальным системам управления – это планирование, организация, мотивация и контроль.

Специальные функции – связаны с осуществлением миссии фирмы. Они доминируют в деятельности отдельных организаций.

Частные функции – они имеют определенную специфику и связаны с осуществлением непрофильной деятельности.

Планирование

Планирование представляет собой набор действий, предприни­маемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы. Суть стратегического планирования заключается в выработке специфической стратегии, направленной на достижение целей предприятия.

Стратегия применительно к менеджменту означает всесторонний комплексный план, обеспечивающий оптимальное достижение целей организации.

Стратегическое планирование предполагает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адап­тация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предприятия предусматривает наиболее рациональное использование оборудования, производст­венных площадей, оптимальное маневрирование товарными ресур­сами, формирование запасов, ускорение оборачиваемости оборот­ных средств, минимизацию издержек обращения, оптимальную рас­становку кадров.

Адаптацию к внешней среде следует понимать как дейст­вия стратегического характера, которые улучшают отношения орга­низации с ее окружением. Для торговой организации— это ее от­ношения с поставщиками. Если стратегия определяется высшими эшелонами власти, то тактика вырабатывается часто на уровне ру­ководства среднего звена управления.

Внутренняя координация — есть координация деятельности ор­ганизации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью дос­тижения эффективной интеграции внутренних операций в органи­зациях, — больших или малых, она является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий предусматривает осущест­вление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и по­вышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Для увязки долгосрочных (стратегических) и тактических планов необходима выработка политики фирмы, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, облег­чающее достижение целей. Политика предполагает разработку и соблюдение правил. Пра­вило точно определяет порядок действий в конкретной ситуации. Реализация стратегического плана, наряду с разработкой такти­ки, политики и правил, предполагает осуществление контроля за выполнением поставленных задач. При этом контроль предполагает проверку выполнения заданий по объему и срокам, по всему ком­плексу намеченных показателей.

Организация— функция управления, которая предполагает соз­дание условий для совместной эффективной работы людей для дос­тижения целей фирмы. Организация предусмат­ривает наличие полномочий и ответственности, а также возмож­ность делегировать полномочия.

Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее со­трудников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность— обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному че­ловеку.

Основные принципы организации как функции управления

Для успешной реализации функции необходимо учитывать тре­бования следующих локальных принципов организации:

- цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя дос­тижения общей цели;

- принцип эластичности организации. При определении задач и от­ветственности должен быть установлен оптимум между свободой дей­ствий отдельных работников и административными предписаниями;

- принцип устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренными изме­нениям под влиянием внешней и внутренней среды.

- непрерывного совершенствования. Предполагает необходи­мость систематической организационной работы по совершенство­ванию процесса организации и реализации решений;

- прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь од­ного начальника;

- объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа под­чиненных;

- безусловной ответственности руководителя за действия под­чиненных;

- соразмерности ответственности данным полномочиям;

- исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управ­ленческим звеньям;

- приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

- комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правиль­ное сочетание централизма и самостоятельности.

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле­дующими аспектами:

Во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объе­диняться; во-вторых, любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определе­но, что он должен делать, за что несет ответственность и кто кон­тролирует его деятельность.

Ответ на эти вопросы определяет организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. того количества работ­ников, которым эффективно может управлять руководитель;

2) установление взаимоотношений, полномочий и ответствен­ности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Мотивация

Мотивация— процесс, побуждающий человека к деятельности. Для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей и вознаграждений.

Потребность — ощущение человеком физиологически и пси­хологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.

Контроль

К наиболее важным функциям управления относится и контроль. Контроль— это проверка выполнения поставленных задач, исхо­дящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль за выполнением заданий начинается с момента поста­новки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло и не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые техноло­гии и т.д. Чтобы адекватно реагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объ­ект управления. Такой механизм и является контролем.

Существует несколько видов контроля.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализа­цию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части матери­альных ресурсов направлен, прежде всего, на обеспечение соответ­ствия покупаемых материалов или товаров установленным стандар­там. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Такой контроль обычно проводит сам руково­дитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, он проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Тем не менее, он позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выпол­нении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуще­ствить вознаграждение работников за полученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Специальные и частные функции управления

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фир­мы и доминируют в деятельности определенных организаций. Так, миссия розничной торговой фирмы — реализация потребительских товаров.

Соответственно специальной функцией торговой фирмы будет коммерческая функция.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями на про­мышленных предприятиях и в торговых организациях осуществля­ются такие частные функции, как маркетинг и инновации.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять по­ле деятельности и улучшать экономические показатели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей.

Маркетинг предполагает обоснованный выбор целей и стратегии функционирования и развития предприятия (организации), обеспечи­вающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в рамках ассортимента производимой и реализуемой продукции.

Маркетинг базируется на комплексном подходе к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия (организации).

Маркетинговая деятельность предусматривает наиболее полный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, приня­тие обоснованных решений на основе многовариантных расчетов, изыскание наиболее выгодных каналов сбыта и его стимулирование.

Маркетинг как управленческая функция охватывает изучение спроса, установление верхнего предела цены товара (услуг) и рен­табельности, составление программ маркетинга по продуктам, оп­ределение конечных результатов хозяйственной деятельности фир­мы — валовых доходов, чистой прибыли, издержек обращения, оп­латы труда, уплаты налогов и процентов за кредит.

Инновация, являясь частной функцией управления, предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации — это, прежде всего, новые достижения в области технологии и управления предпри­ятиями.

Некоторые частные функции управления на предприятии (в ор­ганизации) обеспечивают материально-техническое снабжение, хо­зяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий (организаций).

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.

Различают экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показа­телей или заданий и вознаграждение за результаты работы. Таким образом, использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за опреде­ленное количество и качество труда, и применение санкций за несо­ответствующее его количество и недостаточное качество.

Экономические методы применяются на всех уровнях управле­ния: на макроуровне, на микроуровне и на уровне отдельного ра­ботника.

Экономические методы на макроуровне выступают как государ­ственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов и национальных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвести­ционную и финансово-кредитную политику государства.

Одним из основных экономических методов, применяемых на уровне предприятия (организации), является внутрифирменное пла­нирование.

Планирование предусматривает заблаговременное принятие ре­шений, т.е. что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за полученный результат.

Можно утверждать, что планирование устанавливает связь меж­ду существующим положением дел и тем, которое необходимо дос­тичь. Оно дает возможность реализовать предоставляемые возмож­ности и свести к минимуму будущий риск.

Место планирования среди других методов управления опреде­ляется, во-первых, тем, что результаты планирования непосредст­венно определяют содержание остальных функций управления, во-вторых, тем, что именно на этом этапе формируются цели предпри­ятия и определяются средства достижения этих целей.

Таким образом, целью планирования является упрощение дос­тижения целей предприятия путем:

- устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

- сосредоточения внимания руководителей на главных задачах ор­ганизации;

- достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

- облегчения организационной, мотивационной и контролирую­щей деятельности руководства предприятия.

Важным экономическим методом, используемым на уровне коммерческого предприятия, является коммерческий расчет. Он предусматривает покрытие расходов доходами и получение пред­приятием прибыли от результатов деятельности.

Специфическим экономическим методом, характерным для го­сударственных предприятий, является хозрасчет.

Хозрасчет — это метод хозяйствования, который предполагает, что предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и получает прибыль от результатов своей деятельности. Хозрасчет предусматривает определенную экономическую обособленность и самостоятельность предприятий, а также рентабельную их работу.

Существуют различные виды хозрасчета: самоокупаемость, са­мофинансирование и полный хозрасчет.

Самоокупаемость — это безубыточность, т.е. предприятие покрывает свои расходы своими доходами и только.

Самофинансирование предполагает, что предприятие не только покрывает свои расходы доходами, но и получает прибыль, достаточную для дальнейшего развития производства и социального развития коллектива.

Полный хозрасчет включает и самоокупаемость, и самофинан­сирование, а также предусматривает отчисления от прибыли пред­приятия на содержание вышестоящего органа и государства.

Использование экономических методов управления в целях ин­дивидуальной мотивации трудовой деятельности работников прояв­ляется при оплате труда. Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная оплата труда зависит от отработанного вре­мени и определяется обычно фиксированной величиной в виде ме­сячного оклада, размер которого на государственных предприятиях определяется в соответствии с 18-разрядной тарифной системой, а на приватизированных предприятиях оговаривается при заключении контракта о найме на работу.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Для усиления заинтересованности персонала в результатах рабо­ты организации используется премиальная система. При этом размер и порядок выплаты премиального вознаграждения увязыва­ются обычно с результатами работы, выраженными важнейшими экономическими показателями: объемом произведенной продукции, объемом товарооборота, размером полученной прибыли или дохода и т.п.

Организационно-распорядительные методы управления базиру­ются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мо­тивация играет весьма существенную роль. Она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, при­нятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоря­жение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой при­менение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Властная мотивация создает необходимые условия для органи­зации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятель­ность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на две большие группы: на методы организационного и методы распорядительного воздействия.

К методам организационного воздействия относятся: правовые методы, организационное нормирование, организационное стиму­лирование и инструктаж.

Правовые методы охватывают законодательные акты, создаю­щие рамочные условия для работы предприятий (законы РФ, указы постановления и т.п.) и созданные на их основе документы (устав предприятия, положения о подразделениях и службах и др.).

Для организационного нормирования используются:

- номенклатурно-квалификационные нормативы (параметры мате­риалов, покупных деталей и т.п.).

- технические и чертежные стандарты и нормали;

- организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы управления и т.п.);

- оперативно-календарные нормативы, регламентирующие проте­кание производственных процессов;

- административно-организационные нормативы (правила внут­реннего распорядка, правила найма и т.п.).

Организационное стимулирование охватывает перемещение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т.д.

Инструктирование предполагает написание и использование методических указаний и инструкций, а также проведение органи­зационного инструктажа.

Организационный инструктаж необходим специалистам и слу­жащим в системе управления для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений.

Методы распорядительного воздействия — это своевременная выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживаю­щим подразделениям предприятия.

Основными методами распорядительного воздействия являются приказы, распоряжения, указания, разъяснения.

Для достижения максимальной эффективности управления необ­ходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воз­действуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. Моральная моти­вация отличается особой сложностью и тонкостью. Ее конечный эф­фект определить трудно, но ее результаты весьма значительны.

Социально-психологические методы включают разнообразный арсенал способов и приемов, разрабатываемых социологией, соци­альной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отноше­ния.

Социально-психологические методы управления используются для решения следующих задач: оптимального подбора и расстанов­ки кадров; наиболее рационального формирования персонала; регу­лирования межличностных отношений в коллективе; повышения эффективности стимулирования деятельности работников; повыше­ния эффективности воспитательной работы в коллективе; укрепле­ния дисциплины; рационализации трудовых процессов.

Для практического решения этих задач на предприятиях созда­ются социально-психологические службы (отделы, группы, бюро, лаборатории).

На уровне предприятия широко применяются такие социально-психологические методы, как опрос, интервью, беседа.

Опрос - это метод получения информации (в письменной или устной форме) на основе четко сформулированных вопросов, на которые следует дать однозначные ответы (обычно «да» или «нет»).

Беседа - это метод получения информации со слов опрашиваемых. Это - дешевый метод, но у него есть недостатки: во-первых, информация может быть неточной (если собеседник не искренен) и, во-вторых, субъективной.

Интервью – это тоже метод получения информации со слов опрашиваемых. При этом все вопросы и все ответы должны фиксироваться. В этом отличие интервью от обычной беседы, в которой фиксация вопросов и ответов не обязательна.

Анкетирование – это ответы на вопросы, представленные в анкете, которые не содержат готовых ответов, что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентированный спектр ответов.

Тестирование – в отличие от анкеты тест содержит, как правило, готовые ответы на каждый поставленный вопрос. При этом ответы четко сформулированы, и тестируемый имеет возможность выбрать, как правило, только один из вариантов ответа на каждый вопрос.

1.3 Развитие и становление менеджмента

Рассмотрим, какие основные идеи формировали и изменяли труд менеджеров на протяжении двух последних столетий. Истоки менеджмента как труда современных управленческих работников берут начало в задымленной промышленной Англии и Шотландии, затем они ведут нас к высокотехнологичной Америке, сталелитейным заводам промышленной Европы, отдельным регионам Франции, Германии, научной организации труда России и восточному менталитету Японии. В Великобритании в середине восемнадцатого века началась промышленная революция. Она не могла осуществляться без координации людских ресурсов и новых организационных задач. Но на протяжении ста лет кроме отдельных попыток описать проблемы управления никто так и не сказал, что менеджмент - это важнейшая составляющая успеха промышленной революции. Эта идея родилась на берегах Нового Света. Систематическое использование слова "менеджмент" в обсуждении вопросов управления связывают с именем Генри Тауна, основателя и президента компании "Yаlе and Towne Manufactiring". В 1887 году в американском обществе инженеров-механиков он сделал доклад "Инженер в роли экономиста". В этом докладе "управление трудовыми процессами" он назвал искусством, подобным техническому конструированию. Доклад (как это часто бывает) и призывы Генри Тауна инженеров к регулярной деятельности по анализу и подсчету затрат, доходов и прибыли не произвели никаких структурных изменений. Но на презентации этой гениальной идеи присутствовал Фредерик Тэйлор, будущий "отец научного менеджмента". Таким образом, в научном мире признано, что местом рождения менеджмента как науки являются Соединенные Штаты Америки.

В 1986 году в США на собрании Академии менеджмента был отмечен, столетний юбилей менеджмента. Выступая на этом собрании, Литер Друкер отметил, что хотя исходной точкой менеджмента считается собрание Американского общества инженеров-строителей в 1886 году, история менеджмента началась не сто лет назад. Лучшими менеджерами были и те люди, которые несли ответственность за строительство пирамид в Египте. Для завершения проекта у них было мало времени, не было транспортных средств и научных ресурсов, но без них не было бы создано одно из великих чудес света. К сожалению, египтяне так и не рассказали потомкам о своих технических приемах и "ноу-хау".

В 1908 году Генри Лиленд в компании "Cadilac Automobile" провел эксперимент по использованию в производстве автомобилей качественных взаимозаменяемых частей. Он отправил три "кадилака" из США в Англию, где их разобрали, детали смешали с другими, взятыми с торговых складов, а затем из смешанных - вновь собрали автомобиль. Следует отметить, что до этого эксперимента детали машин подгонялись рабочими для каждого конкретного автомобиля и на это уходило много времени. Спустя пять лет (1913 г.) Генри Форд использовал идею производства взаимозаменяемых деталей в своей знаменитой движущейся сборочной линии, которая изменила Америку и весь мир. Время и затраты на производство одного автомобиля сократились в несколько раз, и постепенно сборочная линия объединила стремление к специализации во многих других отраслях промыш­ленности. Производственный процесс стал представляться рядом последовательных относительно простых рабочих заданий с организацией непрерывного потока оборудования и материалов на длинную движущую линию в назначенное место и время. Идея движущегося сборочного конвейера в производственном процессе была положена в основу функционального разделения труда управленческих работников. Потребовались высокопрофессиональные специалисты, умеющие прогнозировать, планировать, организовывать и контролировать не только производственную деятельность. Сборочный конвейер настолько революционизировал жизнь, что он был включен в список изобретений, которые оказали самое значительное влияние на устройство будущего всего человечества. В этом списке - телефон, атомная бомба, телевидение, компьютер, пластмассы, самолет, управляемые ракеты. Он решил проблему снабжения массовых рынков. Массовое производство внедрялось в такие отрасли, как авиационная промышленность (компания "Ford Motor" применила свою технологию массового производства для изготовления самолетов и способствовала победе во Второй мировой войне), судостроение (инновационные технологии с предварительно изготовленными узлами использовались для строительства кораблей "Либерти") и даже легкую промышленность. Джордж Фридман в 1961 году в своей книге "Hhe anatomy of work" проиллюстрировал возможность разделения труда, представив пошив мужского жилета 65 простым" операциями. При этом каждая из операций имела экономическую оценку. Концепция сборочной линии в какой-то степени подвела итог целого этапа экономического развития общества и стала исходной ступенью в развитии теории и практики менеджмента.

Следует отметить, что несмотря на прогрессивные идеи в организации производства, до середины прошлого столетия формальная теория менеджмента далеко не всегда опиралась на наблюдение за работой менеджеров. Основное внимание разработчиков теории менеджмента уделялось выработке руководящих принципов и рекомендаций, которые могли бы способствовать совершенствованию управления организацией. Внимание исследователей больше привлекали ожидаемые результаты, чем повседневная деятельность менеджеров. Это далеко не одно и то же. То, что менеджеры делают ежедневно - это работа, то, что они достигают за определенный промежуток времени - это результат. Если результат удачный, великолепный - говорят об искусстве менеджера, хотя не менее важно, какими ресурсами, усилиями и волей они достигнуты, что в процессе работы упущено, и что необходимо исправить в последующем. Анализ и систематизация опыта творчески одаренных менеджеров помогли развитию новых идей и направлений. Но от фабрики с паросиловыми установками Великобритании до манипуляторов "Hitachi" пришлось пройти долгий путь. На производстве привлекательные идеи повышения производительности труда (путем совершенствования мастерства) привели к почти полному исчезновению неквалифицированной работы в ключевых отраслях промышленности. Когда возросла специализация и автоматизация производства, в деятельности менеджера все больший удельный вес занимали проблемы эффективной координации действий различных специалистов. При размещении автоматизированных заводов в регионах с низкими издержками и невостребованными людскими ресурсами, результаты менеджмента все больше стали зависеть от изменений на рынке товаров и услуг. Появилась потребность в разработке общих принципов эффективного менеджмента.

Следует отметить, что потребность эффективности привела Адама Смита ("Богатство народов") и Чарльза Баббиджа ("Экономика машин и промышленных предприятий") к необходимости разделения труда и специализации, обусловила развитие менеджмента. Стремление к эффективности также являлось основным фактором, спровоцировавшим теорию научной организации труда Ф. Тэйлора. Хотя само движение к эффективности породил случай.

Летом 1910 года железные дороги района севернее рек Огайо и Потомак и к востоку от Миссисипи обратились в межштатовскую торговую комиссию США с просьбой о повышении тарифов. Для оценки разумности такого повышения решение было вынесено на слушания, на которых присутствовал будущий член Верховного суда Луис Брандейс. В качестве поверенного на слушаниях он возразил против повышения и использовал при этом ставшее очень популярным выражение Ф. Тэйлора - "заработная плата может быть увеличена и одновременно снижены издержки на содержание рабочей силы, если труд будет организован более эффективно". Надо отметить, что Л. Брандейс не вникал глубоко в суть этого изречения до тех пор, пока не стали учащаться судебные разбирательства по поводу тарифов и ему не потребовались знающие свидетели для обоснования своего выступления в суде. Для разъяснения он пригласил одного из сотрудников Ф. Тэйлора - Генри Гантта (впоследствии к обсуждению привлекли и Фрэнка Гилбрета).

Л. Брандейс очень хотел, чтобы в процессе разбирательства были использованы научное обоснование и общепризнанная терминология. Группа исследователей в процессе разбирательства пользовалась терминами "система Тэйлора", "функциональный менеджмент", "производственный менеджмент" и "эффективность". Слово "эффективность" в то время трактовалось как "получать больше взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же". Сегодня это понятие имеет много интерпретаций, но в конечном счете оно все-таки сводится к максимизации выпуска продукции с минимизацией затрат на производство. В результате такого развития событий Гантт и супруги Гилбрет посвятили себя исследованию эффективности менеджмента, а новые области контроля издержек и прибыли на всех этапах производства и продвижения продукта стали объектами пристального внимания менеджеров. Говоря об эффективности менеджмента, нельзя забывать другого талантливейшего человека - Харрингтона Эмерсона. Он родился в Трентоне штата Нью-Йорк в 1853 году, учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании "burlington railroad" и консультировал фирмы во всем мире по вопросам реорганизации компаний. За заслуги по внедрению системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы он получил известность как "первый инженер по эффективности". Его мировая известность тоже началась с роли главного свидетеля на судебных разбирательствах по вопросу о тарифах на железных дорогах, на которых он должен был отстаивать идеи научного менеджмента перед рабочими. В 1908 году Эмерсон по результатам собственного опыта написал книгу "Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы", которая стала своеобразным евангелием менеджмента. Для иллюстрации неэффективных действий человека Эмерсон часто использовал примеры эффективного баланса природы. Показывал, как можно использовать для повышения эффективности свой потенциал и опыт других народов. Идеи Эмерсона отличались своеобразным взглядом на связь между эффективностью и структурой организации. Еще в те давние годы было отмечено, что малые предприятия, разбросанные по всей стране, могут конкурировать с крупными организациями. Казалось бы, крупная компания может закупать большие партии товаров, получать скидки и экономию от операций в больших масштабах. И на этом повышать эффективность. Но его исследования показывали, что в больших организациях (особенно в некоторых отраслях) часто появляется другой эффект - происходит "уменьшение отдачи от масштаба". Разрешение этой проблемы Эмерсон видел в совершенствовании организации управления. В качестве наиболее совершенных структур он видел сочетание линейной и штабной форм организации. Линейный менеджер правомочен был начинать работу, но это не должно было происходить независимо от штабных работников. При этом снова слабым звеном оставалась координация всех управленческих звеньев. Размеры организаций были не единственным фактором, влияющим на эффективность. Во многих критических ситуациях ключевую роль играет человеческий фактор. Глубокая специализация производства и управления принесла огромные преимущества в личностном и социальном аспектах. Она дала возможность достичь людям высокого уровня квалификации, повысила скорость и качество работы, сократила время, необходимое для получения профессии, стимулировала трудосберегающие инновации. Но глубокая специализация нередко лишает работника осознания смысла достижения общих целей.

Для современного менеджера необходимо не только усвоить научные знания, но и способы их применения в интересах других людей. В этой связи поиск научных методов управления организацией происходит постоянно. Классическая теория менеджмента помогла создать набор современных инструментов для развития управленческих навыков на рабочем месте и образовательных программ во всех областях профессионального развития менеджера.

Известен ряд подходов к теории и практике управления. Выделяют четыре основных подхода, таблица 2.

1. Подход, основанный на выделении различных школ управления. Согласно этим подходам управление рассматривается с различных точек зрения.

2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

3. Системный подход предполагает, что руководитель должен рассматривать организацию в виде совокупности взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Таблица 2 – Развитие взглядов на менеджмент

Этапы развития теории и практики управления

Характеристика этапа

1. Школа научного управления (1885-1920) Ф. Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилберт, Г. Гантт, Г. Эмерсон.

Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечения их обучения. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда. Отделение плановой и организационной работы от производственной.

Продолжение таблицы 2

2. Бюрократическая школа управления М. Вебер (1864-1920)	Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость; он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников; назвал основные эле­менты построения организации.
3. Административная (классическая) школа управления (1920-1950) А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. Рейли.	Развитие принципов управления; Описание функций управления; Систематизированный подход к управлению всей организации.
4.Школа человеческих отношений (1930-1950) Фоллетт М. П. и Мэйо Э.	Применение приемов управления к межличностным отношениям для повышения степени удовлетворенности работников и роста производительности труда;
5.Школа поведенческий наук (1950-по наст. время) Лайкерт, МакГрегор, Маслоу	Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник был полностью использован в соответствии с его потенциалом
6. Количественная школа (школа науки управления) (1950-по наст. время) С. Черчмен, Д. Марч, Г. Саймон, Д.Р. Форрестер, Х. Райфа.	Углубление понимания сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей; развитие количественных методов, помогающих руководителям принимать решения в сложных ситуациях.
7. Процессный подход (40-е гг.-по наст. время) Анри Файоль	Процессный подход рассматривает управление, как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных управленческих функций. Управ­лен­ческие функции представляют собой деятельность (процесс) состоящую из серии взаимосвязанных действий.
8. Системный подход (50-е гг.-по наст. время) Людвиг фон Берталанфи (1901-1971).	Системный подход к управлению - подход, позволяющий рассматривать организацию как систему, состоящую из оп­реде­лен­ного количества взаимосвязанных элементов.
9. Ситуационный подход (конец 60-х годов-по наст. время).	При ситуационном подходе менеджеры пытаются увязать различные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, для того чтобы достичь целей организации наиболее эффективно

Школа научного управления

У истоков школы научного управления стояли Ф.У. Тей­лор, супруги Френк и Лили Гилберт, Генри Гантт, Г. Эмерсон.

Фредерик Уинслоу Тей­лор (1856-1915) – занимался вопросами управления на нижнем и среднем уровнях. Создал научную основу исследования функциональных возможностей исполнителя. Автор многих работ по менеджменту, среди которых «Управление фабрикой» (1903), «Принципы управления» (1911).

Гилберт Френк (1868-1924) и Лилиан (1878-1971) – видные деятели исследователи тейлоризма 20-30-х гг., пропагандисты научного управления.

Гантт Генри (умер 23.11.1919) – американский инженер, последователь Ф.У. Тейлора, широко известен как создатель ленточных «графиков (диаграмм) Гантта», позволяющих планировать, распределять и проверять работу. Разработал систему материального стимулирования – «премиальная система за выполнение задания».

Эмерсон Гарриштон (1853-1931) – Лингвист по образованию, в возрасте 25 лет возглавлял отделение лингвистики университета штата Небраска. Через шесть лет Г. Эмерсон оставил научную карьеру и стал заниматься банковскими и торговыми операциями, затем выполнял экономические и инженерные расчеты для железной дороги, представлял интересы одного британского синдиката а США, Мексике и Канаде, некоторое время управлял компанией по производству стекла. Основная работа «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.). Главное внимание в этой работе уделено концепции «производительности» (т.е. эффективности), под которой он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как на­уки управления был сделан американским инженером Ф. Тей­лором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации.

Основные труды Ф. Тейлора: «Управление фабрикой», 1903 год и «Принципы научного менеджмента», 1911 год. В них были сформулированы методы научной организа­ции труда, основанные на анализе рабочего времени и рабо­чих движении, стандартизации приемов и орудий труда. Эф­фективность совместного труда в организации рассматрива­лась с позиций затрат времени и движения.

Основная заслуга Тейлора в том, что он:

• разработал методологические основы нормирования труда;

• стандартизировал рабочие операции;

• внедрил в практику научные подходы подбора и расста­новки кадров;

• разработал методы стимулирования труда рабочих;

• добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

В то же время Г. Гантт интересовался уже не отдельными произ­водственными операциями (отдельными производственными подраз­делениями), а производственными процессами в целом (всей орга­низацией). Он объяснял низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются па основе того, как выполнять работу. Согласно Гантту «основные различия между наи­лучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способе по­ощрений за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт поста­вил цель — усовершенствовать механизмы функционирования орга­низаций за счет обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий».

В ранний период развития менеджмента Эмерсон считал, что проблему неэффективности труда можно решать двумя способами:

• во-первых, для того чтобы быть эффективными, нужно приду­мать такие методы, которые позволили бы людям добиваться макси­мальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижения поставленных целей. Для этого необходимы тща­тельный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптималь­ным способам выполнения любой работы;

• во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей, тре­бующих максимальной производительности, на которую способны люди.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от пред­ставлений других авторов школы научного управления является его взгляд на связь между эффективностью труда и организационной структурой. Он считал, что сокращенные числа уровней в организаци­онной иерархии управления организацией (предприятием) позволило многим организациям усовершенствовать коммуникационную связь и выработать новые подходы, например, организовать рабочие группы, что в совокупности может устранить издержки масштаба. Издержки мас­штаба представляют один из примеров того, о чем говорят «чересчур много хорошего», когда организации становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять.

Спасительными средствами становятся децентрализация управления и уменьшения раз­меров организации ради более высокой результативности до тех пор, пока не будет найдена оптимальная величина организации. Однако размер организационной структуры — это не единственный фактор, влияющий на эффективность управления организацией. Прин­ципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполня­ют работу, оказывают влияние на величину издержек и производи­тельность. Особое внимание Эмерсон уделял идее стандартов (т. е. предварительно установленных наборов правил), стандартизации учета издержек и нормативов времени и премиального вознаграждения. Та­ким образом, по Эмерсону «эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработанной платы; эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточен­ных людей».

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных пе­рерывов в производстве. Это давало руководству возмож­ность устанавливать нормы выработки и платить дополни­тельно тем, кто превышал установленный минимум.

Научное управление также выступало в защиту отде­ления управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы.

Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область на­учных исследований. Впервые руководители, практики и уче­ные увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

Бюрократическая школа управления

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес Вебер М., разработавший теорию бюрократического построения орга­низации и системы управления, в частности.

Вебер Макс (1864-1920) – немецкий социолог, историк, экономист и юрист. В основе методологии Вебера, опирающейся на неокантианскую гносеологию, разграничение опытного знания и ценностей; концепция «понимания», по которой социальное действие объясняется через истолкование индивидуальных мотивов; теория идеальных типов – абстрактных и произвольных мысленных конструкций исторического.

Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Ве­бер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуа­ции, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работ­ников, конкретные решения и деятельность руководства.

В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Назовем основные эле­менты построения организации по Веберу:

• Положения законной власти

• Скорость

• Точность

• Порядок

• Построение организации

• Характеристика организации

• Тезисы структуры законной власти

• Определенность

• Непрерывность

• Предсказуемость

Положения законной власти в организации:

• могут быть установлены такие легитимные законы, которые мо­гут действовать с согласия части членов организации;

• закон есть система абстрактных правил, применяющихся в ча­стном случае. Администрация соблюдает интересы организации в рамках закона;

• исполнительная власть также подчиняется этим правилам;

• член организации подчиняется правилам только в этом качестве;

• подчинение касается не лица, осуществляющего власть, а без­личного порядка.

Тезисы структуры законной власти в организации:

• служебные обязанности установлены на постоянной упорядо­ченной основе;

• обязанности подразделяются по различным функциональным сферам, каждая из которых обеспечивается необходимой властью и санкциями;

• должности учреждаются по иерархической шкале, где их взаим­ные полномочия на контроль и обжалование тщательно обозначены;

• правила, согласно которым должна выполняться работа, могут быть либо техническими, либо юридическими. В обоих случаях тре­буется квалифицированный персонал;

• ресурсы организации четко отделены от ресурсов, которыми располагают индивиды;

• должностное лицо не может присвоить должность;

• администрация основывается на письменных документах, что превращает контору (бюро) в центр современной организации;

• система законной власти может принимать многочисленные формы, но в наиболее чистом виде — это бюрократическая админист­ративная группа служащих.

Характеристика бюрократической организации:

• работники наслаждаются личной свободой и выполняют только те обязанности, которые предписывает их должность;

• существует четкая служебная иерархия;

• обязанности каждого уровня четко обозначены;

• служащие назначаются на основании контракта;

• они выбираются исходя из профессиональной квалификации, предпочтительно подкрепленной дипломом;

• заработанная плата (в денежной форме) определяется согласно по­ложению в иерархии; служащий всегда может оставить свою должность, но в определенных обстоятельствах он может быть также уволен;

• должность служащего — его единственная или основная работа;

• существуют определенные ступени карьеры, и продвижение вверх по служебной лестнице зависит либо от срока службы, либо от заслуг, но всегда по усмотрению начальства;

• служащий не может присвоить свою должность или ресурсы, которыми он распоряжается;

• служащий подчинен единой системе контроля и дисциплине.

Ориентационное развитие бюрократии жизненно важно для наведе­ния порядка в организации. Однако преимущества бюрократии — точ­ность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность — отвле­кают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние су­ществовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гиб­кость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Сле­дует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

Административная (классическая) школа управления

Файоль Анри (1841-1925) – французский инженер, создатель стройной организации управления производством («административная доктрина»), сформулировал 14 принципов управления. Основные произведения: «Общее и промышленное управление», «Научная организация труда», «Позитивное управление», «Учение об управлении».

Урвик Линдал – основатель консультационной фирмы в Англии (1934), руководил международным институтом по управлению в Женеве. Автор сорока книг, брошюр и статей по вопросам менеджмента. В 1943 г. Предложил единую систему принципов управления.

Муни Джеймс Д. – американский экономист, обосновал универсальность принципов организации (1931).

Райли А.К. – теоретик менеджмента, обосновал принцип делегирования ответственности.

В отличие от создателей школы научного управления, главной заботой представителей административной теории организации было управление в более широком смысле — применительно к работе всей организации. Если Тейлор предлагал устанавливать рациональное управление организациями «снизу», то Файоль — «сверху». Файоль неоднократно подчеркивал, что никакого противоречия между его теорией и теорией Тейлора нет, просто они рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор — цеховое управление, а он — высшее административное. Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руко­водством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Основной вклад представителей ад­министративной теории организации состоит в том, что они рас­сматривали управление организацией как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформировали систематизиро­ванную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности, рисунок 4.

Рисунок 9 – Схема процесса управления организацией

А. Файоль предложил четырнадцать принципов организации, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Структурные прин­ципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимосвязанных организаторских функций, права и ответственно­сти. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководите­лей, направляющих деятельность организации, особенно когда руко­водители общаются с подчиненными. Принципы конечного резуль­тата определяют желаемые характеристики организации.

Принципы управления Анри Файоля.

1. Разделение труда. Специализация является есте­ственным порядком вещем. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послу­шание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работни­ков, из которых возникают дисциплинарные фор­мальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии.

4. Единоначалие. Работник должен получать прика­зы только от одного непосредственного начальни­ка.

5. Единство направления. Каждая группа, действу­ющая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интере­сы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обес­печить верность и поддержку работников. Они дол­жны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, центра­лизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

9. Иерархия. Было бы ошибкой отказываться от иерархи­ческой системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддер­живать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочета­ние доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, ко­торый держится за место, безусловно, предпочти­тельней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала

Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Работу предприятия, которой должен управлять руководящий персонал, Файоль сводил к следующим видам деятельности:

• техническая (технологический процесс);

• коммерческая (закупка, продажа и обмен);

• финансовая (поиски денежных средств и эффективное их использование);

• защитная (защита собственности и личности);

• бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

• административная (воздействие на работников).

Содержание теории организации и управления вообще и админи­стративного управления в частности сводится к двум проблемам деятельности администрации:

1. Что делать (функции управления) — все функции управления рассматриваются как универсальные, обязательные для руководителя любого уровня, хотя их соотношение и изменяется на разных уровнях управления и исключение одной из них разрушило бы всю логику управления. Функции управления трактуются как основа «науки ад­министрирования». Файоль выделял пять универсальных функций (в его терминологии — «стабильных элементов» управления):

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• координация;

• контроль;

2. Как делать (принципы управления) — как относительно более гибкий компонент системы управления. Принципы управления — это постоянно пополняющийся перечень положений, обобщающих прак­тику руководителя и трактуются как основа «искусства админист­рирования».

К важнейшим достижениям классической школы следует отнести:

• попытку осознания природы административных и производст­венных организаций, а также роль и природу власти в организации;

• постановку вопроса о критериях эффективности организации;

• определение путей рационализации и интенсификации трудо­вой деятельности;

• рассмотрение управления человеческими ресурсами в качестве центральной проблемы управления;

• формирование принципов формальной организации в админи­стративных системах;

• осознание роли и установление принципов специализации про­стого исполнительского труда;

• признание необходимости разделения управленческого труда на управленческий труд и труд функциональных специалистов;

• решение проблемы стимулирования мотивации человеческой деятельности;

• попытку определения специфики административной деятельно­сти, принципов руководства и управления;

• постановку вопроса о контроле и координации деятельности;

создание первых научно обоснованных управленческих струк­тур и выделение управленческих функций.

В 30-50-х гг. XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эф­фективности организации.

Классическая теория организации получила продолжение и разви­тие в работах Хикса Дж. и Робинсон Дж.

Хикс Джон (р. 1904) – английский экономист. Сочинения по вопросам экономико-математических методов исследования экономического роста, цен, спроса.

Робинсон Джоан (1903-1983) – английский экономист. Сочинения по проблемам экономического роста при капитализме, накопления капитала, монополии и конкуренции.

Для Дж. Хикса теория фирмы (организации) — это теория капитала, его формирования и распределения.

Ро­бинсон в основном анализирует фирму, действующую в усло­виях несовершенной конкуренции, что расширяет возможности ана­лиза по сравнению со случаем свободного конкурентного рынка и позволяет выявить новые характеристики фирмы как экономическо­го агента.

К заслугам Робинсон можно причислить разработку параметров конкурентного поведения фирмы на рынке. Если раньше считалось, что конкуренция — это только це­новая конкуренция, то Робинсон выдвигает и другие варианты кон­курентного поведения фирм — регулирование транспортных расхо­дов, уровня качества продукции, особенности обслуживания клиен­тов, сроки кредита, репутацию фирмы, роль рекламы. Так, поведение фирмы обретает многомерность, а рынок — многообразие исходов функционирования. Кроме того, теория фирмы обогащается новыми чертами: фирма теперь — это не только производящий агент, действующий по своим правилам, но и потребляющий агент, пове­дение которого можно проанализировать.

Исследовательскую традицию Робинсон продолжили Чемберлин Э. (теория монополистической конкуренции) и Шумпетер И. (концепция предпринимательской фирмы).

Школа человеческих отношений

Фоллет Мери Паркер (1868-1933) – американская исследовательница «человеческих отношений» в области управления, подчеркивала важность согласования целей фирмы и ее работников.

Мэйо Элтон (1880-1949) – американский социолог, один из основателей американской индустриальной социологии, выдвинул доктрину «человеческих отношений» как путь к установлению «мира в промышленности» («четыре принципа Э. Мэйо).

Мюнстерберг Гуго (1863-1916) – немецкий психолог и философ, представитель экспериментальной психологии, основатель психотехники.

Школа человеческих отношений — это гуманистическое, сильно психологизированное направление в общей теории организации, социологии организаций и управленческой прак­тике. Оно сформировалось в полемике с постулатами классической школы. В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использо­вания организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганиза­ции и внутреннего (группового и личностного) контроля за их пове­дением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. В резуль­тате реализации этих принципов в группе формируется феномен кол­лективизма.

Обращение к человеческому фактору — это революционный пере­ворот в теории организации и управления. Под «человеческим фак­тором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, обще­ство, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор опре­деляет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматри­ваться не как издержки, а как активы компании, которые надо пра­вильно использовать.

Между исследователями истории возникновения школы человече­ских отношений существуют различные мнения относительно того, кто является основателем данной школы. Например, одни считают, что возникновение этой школы непосредственно связано с именем не­мецкого психолога Мюнстерберга Г., другие считают, что это связано с именами двух американских ученых: Фоллетт М. П. и Мэйо Э. Некоторые исследователи счита­ют, что наиболее яркие представители этой школы — Мэйо Э., Ротлис-бергер Ф., Диксон В., Герцберг Ф., МакГрегор , Лайкерт Р., Арджирис К. (четырех последних иногда называют пред­ставителями особого направления — теории организационного поведе­ния). Ряд авторов относят к данной школе также Левина К., Барнарда Ч., Шелдон О., а также пред­ставители моделей руководства.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от­ношений принадлежит психологу Мэйо. Изучая влияние различ­ных факторов (условия и организацию труда, заработную плату, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социаль­ную философию менеджмента (систему «человеческих отноше­ний»).

Знаменитые эксперименты Мэйо, получившие название «хоторнские эксперименты», открыли новое направление в теории управле­ния организацией. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабо­чие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повыше­нию производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руко­водителя. Таким образом, Мэйо призывал активизиро­вать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими коллегами по работе.

В рамках школы человеческих отношений изучались функциони­рование и динамика групповых отношений, роль малых групп в жизнедеятельности организации, проблема групповой сплоченности, роль первичного руководителя в формировании благоприятных от­ношений в коллективе и налаживании межличностных коммуника­ций. Акцент в управлении людьми (особенно на низших уровнях управленческой иерархии) был перенесен с технических знаний и способов решения целевых задач на формирование человеческих от­ношений, а искусство управления начало трактоваться прежде всего как «умение строить человеческие отношений.

Школа поведенческих наук

Маслоу Абрахам (1908-1970) – американский психолог, экономист, автор мотивационной теории потребностей (1954).

С начала 50-х гг. школа человеческих отношений трансформиро­валась в школу «поведенческих наук», или «бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работ­нику в осознании своих собственных возможностей на основе при­менения концепций поведенческих наук к построению и управле­нию организацией. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повы­шения эффективности ее человеческих ресурсов.

Наиболее крупные представители этого направления — Лайкерт, МакГрегор, Маслоу — изучали различные аспекты социального взаи­модействия, мотивации, характера власти, авторитета, организацион­ной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т. д.

В соответствии с теориями «X» и «У» МакГрегора существует два типа управления, отражающих два типа работников или, вернее, два типа отношения к работникам. Первую модель он идентифицировал с положе­ниями классической школы, вторую — с положениями школы челове­ческих отношений. Основные различия указанных моделей МакГрегор видел:

• во взглядах на природу человека, выступающего объектом управления: в первом случае — пассивное, ленивое, нетворческое существо; во втором — активное, заинтересованное, стремящееся к ответ­ственности и творческое существо;

• в представлениях о способах и методах управления: в первом случае — жесткое разделение труда, программирова­ние деятельности, усиленный внешний контроль со стороны управ­ляющих и иерархия; во втором — насыщение исполнительной деятельности интел­лектуальными функциями, акцент на самоорганизацию, самокон­троль и стимулирование мотивации, привлечение работников к под­готовке решений.

Первую концепцию МакГрегор рассматривал как ненаучную и несоответствующую природе человека, а вторую — как научно обос­нованную.

Лайкерт в своей концепции организации базировался на положе­ниях школы человеческих отношений. Он рассматривал управление организацией как взаимосвязанный и ситуационный процесс, при котором лидер должен приспосабливаться к ситуации и особенно­стям поведения людей, которыми управляет. Способность к понима­нию специфики поведения подчиненных считал важнейшим качест­вом менеджера.

Лайкерт предложил четыре модели управления организацией («X1», «Х2», «У1», «У2»), различающиеся по способу контроля, сте­пени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных. Каждую модель рассматривал как адекватную конкретной ситуации, в которой дей­ствует организация. Он разработал оригинальную бихевиористско-кибернетическую теорию, в которой определил три типа пере­менных, влияющих на эффективность организации:

• причинные (структура, стратегия, социальная политика, про­фессиональный и квалификационный состав работников);

• промежуточные (характеристики работников — их навыки, от­ношение к труду, отношения с руководством, практикуемые способы принятия решений и стимулирования мотивации);

• результирующие, т. е. зависимые (производительность труда, прибыль, качество услуг).

Модель эффективного управления Лайкерт представил как воз­действие стимулов (первый тип переменных) на ресурсы (второй тип) с получением эффекта (третий тип) на выходе. Он указал на то, что неэффективность организации часто связана с попыткой ме­неджеров воздействовать на промежуточные переменные вместо причинных.

Большой вклад в развитие бихевиористского направления в тео­рии организации и менеджмента внес Маслоу, разработавший тео­рию потребностей, известную как «пирамида потребностей».

В соответствии с этой теорией у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасность, позитивная самооценка и др.) и производные (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни). По его мнению, базисные потребно­сти человека постоянны, а производные — изменяются. Ценность производных потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерар­хии. Базисные потребности, напротив, располагаются согласно прин­ципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных). Базисные потребности представляют со­бой мотивационные переменные, которые филогенетически, т. е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т. е. по мере их реа­лизации в качестве необходимых условий социального бытия инди­вида, следуют друг за другом.

Необходимо заметить, что поведенческий подход к теории орга­низации связан с понятием «организационного поведения». Хотя проблематика организационного поведения пронизывает весь период существования управленческих наук (начиная с Тейлора и Вебера), выделение организационного поведения в отдельную область иссле­дований произошло лишь в 50-60 гг. прошлого века в связи с необходимостью переноса акцента с системы организационных стиму­лов на личность или группу как носителей поведения определенно­го типа.

Школа науки управления (количественная школа)

Черчмен С. – американский исследователь, классифицировал различные направления системных исследований в зависимости от характера проблем.

Марч Джеймс – американский экономист, профессор Стенфордского университета, теоретик менеджмента.

Саймон Герберт (р. 1916) – профессор Технологического института Карнеги – центра социальных систем, занимался психологическими аспектами управления.

Форрестер Джей Райт – профессор Массачусетского технологического института, инженер-электрик; разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия.

Райфа Х. – представитель американской школы управленческой науки; теоретик в области производительности труда.

Теоретические положения количественной школы считаются логичным результатом того, что поведенческие теории организации не могли дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения. Поведенческие теории сосредоточили внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, ли­дерстве, неформальной организации, мотивации, стимулировании и т. д., и тем самым удалили организаторскую мысль от исследования тех переменных, которые связаны с деятельностью организации и ее структурных аспектов, таких как переменные окружающей среды и материальные и технологические факторы. Более того, появление крупных и сложных организаций, опирающихся на ясность целей и целенаправленность координированной деятельности, делает органи­зационное поведение целеполагающим и мотивированным. Отсюда понятие «принятие решений» становится ключевым в организатор­ской мысли.

Процессный подход к управлению

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непре­рывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управлен­ческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

К основным функциям управления относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Данные четыре функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто назы­вают связующими процессами.

Процесс управления подчеркивает взаимо­зависимость функций управления, это отличается от системного подхода, где подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организа­ции, а также взаимозависимость организации и окружающей среды

Системный подход

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология — раздел философии, изучение формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л. Берталанфи. В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал изучать организмы как определённые системы, обобщив свой взгляд в книге "Современная теория развития" (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге "Роботы, люди и сознание" (1967) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. 1969 - "Общая теория систем". Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности.

Определим черты системного подхода:

1. Системный подход — форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

1. Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень.

2. Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход — это такое направление методо­логии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-эко­номической системы.

Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы и определенное количество внешних связей.

Организация – это совокупность людей, чья деятельность сознательно направляется и согласовывается применительно к общей цели.

Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают:

• производство

• маркетинг и сбыт

• финансы

• информация

• персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация- инструмент для достижения целей.

Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура - есть способ соединения различных частей организации в определённую целостность (основными видами организационной структуры являются иерархическая, матричная, предпринимательская, смешанная и т. д.). Когда проектируем и поддерживаем эти структуры, мы управляем.

Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационная власть - это право, способность (знания + навыки) и готовность (воля) руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. Каждый из этих компонентов необходим для реализации власти. Власть - есть взаимодействие. Функцию координации и интеграции деятельности людей бессильный и неэффективный менеджер организовать не может. Организационная власть - не только субъект, но и объект управления.

Организационная культура- присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Организационные границы - это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации. В меру - значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять границами - значит вовремя их очерчивать.

Организационные системы можно разделить на закрытые и открытые:

Закрытая организационная система - это та система, которая не имеет связи со своей внешней средой (т. е. не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример - натуральное хозяйство.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т. е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней средой.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Далее рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа):

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновре­менно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — эле­ментам высшего уровня. Реализация этого принципа хо­рошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управ­ляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет­ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойства­ми самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать мно­жество кибернетических, экономических и математиче­ских моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Теория систем была разработана Людвигом фон Берталанфи в XX веке. Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и функци­онированием систем — самостоятельных хозяйственных подразделе­ний, которые образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями. Ясно, что любая организационная форма бизнеса отвечает этим критериям и может изучаться с использованием понятий и средств теории систем.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой орга­низации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффек­тивных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

• менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

• руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей организации с другим;

• менеджер должен видеть за деревьями лес, за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

• системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Таким образом, системный подход позволяет нам ком­плексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уров­не конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, вы­явить характер проблем входа, процесса и выхода. Приме­нение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Системный анализ — совокупность методов и средств исследования и конструирования сложных объектов, прежде всего методов обосно­вания решений при создании и управлении техническими, экономи­ческими и социальными системами.

Применительно к социальным системам системный анализ исполь­зуется как один из важнейших методов системного управления орга­низацией.

Ситуационный подход

Ситуационный подход к управлению так же как и системный является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует при­нятия оптимального решения, зависящего от соотношения имею­щихся факторов. Если системный подход более целесообразно при­менять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятель­ности менеджера, то ситуационный подход чаще используют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.

В этом подходе сохранена концепция процесса управления, приме­нимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые дол­жен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организа­ции. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных разли­чиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации

Ситуационный подход к управлению дает рекомендации относи­тельно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управле­ния, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание про­цесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные послед­ствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходи­мо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший, отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организа­ции самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Цен­тральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот под­ход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя, намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Затем два десятилетия спустя, в 1948 г. Ральф Стогдилл провел тщательное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организа­ции наиболее эффективно.

Наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление является определение основных переменных, особенно в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок. Существуют внутренние (цели, структура, культура, ресурсы организации) и внешние (экономика, политика, потребители, технология) переменные. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.