7.1.5 Стили организационного поведения

Приростный стиль. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного и предпринимательского.

Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.

Как показывает само название, приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.

В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение

Приростное поведение демонстрируют как коммерческие, так и бесприбыльные организации. Тем не менее, имеется значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, действующих в приростном стиле, в то же время стремятся к эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют тенденцию к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур “как ведется дело”.

Предпринимательский стиль. Второй тип поведения является предпринимательским. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Этот стиль влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После начального периода организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения.

Тот факт, что в течение 170 лет промышленной истории рождения и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (с единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина), является одной из причин, почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.

Другая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию организации, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть увязано с тем фактом, что фирма в наибольшей степени среди целевых организаций зависит от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль. Бесприбыльные организации не подлежат непосредственному рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.

Третья причина, почему предпринимательское поведение чаще встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например, “ИБМ”, “Литтон”, “Дюпон”, “ИТТ”, “Техстрон”, “Ксерокс” и многие так называемые конгломераты) постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счет изменений.

Однако если проанализировать все многообразие современных фирм, то окажется, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных организаций, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа действий.

Различия предпринимательского и приростного стилей организационного поведения, представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Сравнение приростного и предпринимательского стилей

Стиль характеристики	Приростный	Предпринимательский
Цели	Оптимизация прибыльности	Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения
Система стимулирования	За стабильную эффективность и прошлую деятельность	За творчество и инициативу
Информация	Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности	Внутренняя: возможности. Внешняя: долгосрочные возможности
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений
Организационная структура	Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности
Подходы к решению управленческих проблем	Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статус-кво, рассмотрение одной подходящей альтернатив	Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов

 

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой. Управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведение выглядят по-другому: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности организации.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Занятие 2

Цель: Рассмотреть общий подход к выработке стратегии организации

Задачи:

1. Уметь объяснить сущность стратегии.

2. Уметь перечислить основные элементы стратегии.

3. Уметь различать базовые стратегии развития бизнеса.

4. Уметь перечислить этапы процесса выбора стратегии.

5. Уметь объяснить сущность подхода уяснения текущей стратегии по А. Томпсону и А. Стрикланду.

6. Уметь перечислить три основных образа действий при формулировке стратегии (Г. Минцберг).

7. Уметь перечислить факторы, влияющие на выбор стратегии.

8. Уметь назвать три направления оценки оправданного риска.

9. Уметь различать виды диверсификации.

Ли­те­ра­ту­ра:

1. Абчук В. Менеджмент. Учебное пособие. – Изд-во Михайлова, 2004. – 463 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

3. Басовский Л. Менеджмент. Учебное пособие. – ИНФРА-М, 2003. – С. 90-102.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономист, 2003. – С.220-246.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2001.

4. Модульная программа для менеджеров (17 модулей). – М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж Стратегический менеджмент. Концентрации и ситуации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Родионова В.Н., Федоркина Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 91 с.

7. Фандина В.Г. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Модуль 7.

7.2 Сущность стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стра­тегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосроч­ный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосроч­ного плана. Такой подход основывается на том, что все возника­ющие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному конт­ролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное ка­чественно определенное направление развития предприятия, каса­ющееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внут­рипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

Примером стра­тегии первого типа может служить долгосрочный план производ­ства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

• увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­тами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стра­тегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распре­деляются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов, рисунок 48.

Рисунок. 48 - Элементы стратегии

Тактика. Руководство должно разрабатывать краткосрочные пла­ны, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой, подобно тому, как конкретный удар в военном сражении представляет собой тактику, определяемую стратегией. В качестве характеристик тактических планов можно указать следующее:

тактику разрабатывают в развитие стратегии;

тактика в значительной мере вырабатывается на уровне руко­водства среднего звена;

тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;

тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

ПРИМЕР

Возможные правила организационных действий:

«Мы будем продавать продукцию по сниженным ценам»;

«Мы будем сами изготавливать комплектующие».

Политика. Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного тол­кования планов. Эти ориентиры часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика — это принципы и нормы, которые определяют, в каком направлении могут осуществляться действия. Она направляет действия на достижение цели или выполнение задачи и объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели; предназначена для со­хранения постоянства целей, необходима для предотвращения близо­руких решений, основанных на сиюминутных требованиях.

Так, политика предоставления равных возможностей трудоуст­ройства для женщин способствует решению задач лучшего исполь­зования трудовых ресурсов. Проведение такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения руководи­телями женщин из числа кандидатов на должность. Она способ­ствует выбору альтернативы не на основе личных предпочтений, а в соответствии с целями организации. Несмотря на то, что политика направляет принятие решений, она в тоже время сохраняет свобо­ду действий. Например, политика равных возможностей предо­ставляет руководителю свободу нанимать почти любого при усло­вии, что женщины не будут подвергаться дискриминации.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой полити­ки, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ре­сурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять про­порционально потребностям, или предоставлять всем подразделе­ниям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Процедуры. Организации, как и люди, могут использовать про­шлый опыт. Когда ситуация при принятии решения часто повторя­ется, руководство может считать правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой алгоритмическое решение, которое исключает необходимость «изоб­ретать велосипед». Процедуры описывают последовательность дей­ствий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свобо­дой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точно­го выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Например, руко­водители часто считают необходимым исключить возможность выбо­ра, когда высока вероятность того, что люди склонны вести себя так, что это приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, например, с 9 до 13 часов. Это требование закрепляется в правилах внутреннего распорядка.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкрет­ной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

Проблемы процедур и правил. Нередко работники воспринима­ют правила и процедуры как нечто, ограничивающее их действия, или что-то бессмысленное. Они могут протестовать против правил или даже не повиноваться руководству. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованы они или нет. Часто оказывается, что источником проблем являются не правила и не процедуры, а конфликты возникают из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам.

Современный персонал имеет лучшее образование, чем его предшественники. Подчиненные могут требовать объяснений, по­чему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. Поэтому, если правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случа­ев, если подчиненный понимает, что правила помогают организа­ции осуществлять деятельность более эффективно, конфликтов не возникает и правила выполняются добровольно.