70 Критерії відбору кандидатів у резерв

Основним критерієм при підборі кандидатів у резерв є: відповідність рівня освіти й професійної підготовки, досвіду практичної роботи з людьми, організаторські здібності, особисті і ділові якості, характерні для керівників певного рівня, стан здоров'я, вік.

Формування кадрового резерву проводиться по групах для різних рівнів управління, — виділяють керівників нижчого рівня (майстри, начальники ділянок, змін, бюро), середнього рівня (начальники цехів, функціональних відділів та їх заступників) і вище керівництво.

Процедура відбору в резерв повинна бути регламентованою, узгодженою з процедурами висування і призначення.

Відбір у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації! відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:

відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться методами експертних оцінок і тестування;

результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами; *

ступінь підготовленості кандидата.

Загальний список претендентів є секретним, його знає лише перший керівник і менеджер з персоналу.

На кожну посаду в резерві потрібно мати не менше двох кандидатів. Посадова структура резерву складається для трьох рівнів управління — вищого, середнього і нижчого. Вимоги до претендентів формуються з врахуванням їх майбутніх посад і особливостей організації.

Основними формами підготовки резерву кадрів на заміщення посад у західних фірмах є:

індивідуальна робота під керівництвом вищого керівника;

стажування на посаді яку своєму підприємстві, так і в іншому, втому числі і за кордоном;

навчання на уроках, факультетах та інститутах підвищення кваліфікації;

надання прав вирішувати окремі питання на рівні керівника, на заміну якого готується працівник;

короткотривалі семінари протягом 5-6 днів;

постійно діючі курси для керівників різних рівнів;

самоосвіта за індивідуальними планами, планомірне горизонтальне переміщення;

робота в складі колективних органів.

Плани розвитку для кожного кандидата готуються відділом управління людськими ресурсами і затверджуються керівником організації. Розроблені такі рекомендації розвитку:

звернути увагу на ефективність взаємодії з колегами і керівниками, для чого його залучають до роботи в міжфункціональні групи, взаємодії з партнерами;

прослухати курс «Ділова комунікація».

Після закінчення навчання, підвищення кваліфікації працівники, що були включені до складу резерву кадрів, можуть бути рекомендовані з врахуванням результатів виробничої діяльності на посаду або на стажування. Виконання індивідуального плану систематично контролюється, а склад резерву переглядається щорічно і окремі працівники по цілому ряду причин можуть бути виключені із складу резерву.

71. Навчання персоналу

І. Цілі й типи внутрішньофірмового навчання

Розглядаючи важливість процесу безперервної освіти в цілому, необхідно мати на увазі, що ефективність процесу навчання зале­жить від успішності кожного окремого навчального заходу. Кумуля­тивний ефект навчання не може бути отриманий, якщо кожне окре­ме заняття не буде давати істотного приросту в знаннях, уміннях, розкритті нових можливостей працюючих фахівців. Для того, щоб навчальні заходи проходили більш успішно, важливо досить точно уявляти:

1. цілі й тип програми навчання;

2. особливості комунікативного процесу слухачів і викладачів;

3) специфіку діяльності викладача, який працює з дорослою ауди­торією;

4)особливості самої аудиторії дорослих.

Можна говорити про два різні типи навчальних програм: „зберігаючі” та «інноваційні».

Метою „зберігаючого” навчання є засвоєння фіксованих погля­дів, методів і правил для того, щоб ефективно працювати у відомих і повторюваних ситуаціях, для розвитку здібностей тих, хто навчаєть­ся, вирішувати актуальні проблеми. Цей тип програм особливо ефек­тивний для передачі нових знань замість застарілих та усунення про­галин у знаннях і вміннях працівників і призначений для підтримки існуючої системи діяльності.

Дослідники відзначають, що в багатьох сучасних організаціях „зберігаючи” навчання достатньо розроблене й використовується. Оскільки цей тип навчання орієнтований, насамперед, на підтримку поточної ситуації в організації, то підготовка і навчання співробіт­ників кореспондуються швидше з „роботою в минулому”, ніж із „роботою в майбутньому” і мало орієнтовані на те, що може відбу­тися з організацією і діяльністю працівників завтра.

„Інноваційне” навчання орієнтоване на перспективу, підготовку організації до роботи в нових умовах. Розробці інноваційних на­вчальних програм має передувати прогноз потреби організації в змі­ні професійно-кадрового потенціалу, виходячи з відповідних змін у зовнішньому середовищі, у технології діяльності й системі управ­ління. „Інноваційне” навчання, як правило, має справу з проблема­ми, які можуть виявитися настільки унікальними, що не буде мож­ливості вчитися методом проб і помилок, питаннями, відповіді на які ще не знайдені і саме формулювання яких може викликати супе­речки й сумніви. Тому „інноваційне” навчання часто ігнорувалося, а в багатьох організаціях виникали серйозні труднощі, пов'язані з влас­ною адаптацією до змін навколишнього середовища. Адміністратив­ний та управлінський персонал зазвичай добре підготовлений до „зберігаю чого” навчання, але обов'язок керівника, орієнтованого на розвиток організації, — забезпечити потенціал для цього розвитку, що можливо лише шляхом „інноваційного” навчання.

Цілі навчання з точки зору роботодавця і самого фахівця істот­но відрізняються. Німецькі фахівці В. Бартц і X. Шайбл вважають, що з позиції роботодавця цілями безперервного навчання є:

- організація і формування персоналу управління;

- оволодіння вмінням визначати, розуміти й вирішувати про­блеми;

- відтворення персоналу;

- інтеграція персоналу;

- гнучке формування персоналу;

- адаптація;

- впровадження нововведень.

З погляду найманого робітника Бартц і Шайбл визначають такі цілі безперервної освіти:

- підтримка на відповідному рівні і підвищення професійної ква­ліфікації;

- набуття професійних знань поза сферою професійної діяльності;

- набуття професійних знань про постачальників і споживачів продукції, банки та інші організації, які впливають на роботу фірми;

- розвиток здібностей у сфері планування та організації вироб­ництва.

З метою визначення потреби в навчанні і плануванні освіти доцільно:

- використовувати результати оцінки праці й персоналу, що ви­являють проблеми, з якими зіштовхуються працівники;

- аналізувати план технічного відновлення;

- оцінювати специфіку загальних програм підготовки, яку про­ходять студенти університетів, що вступають на роботу до ор­ганізації;

- діагностувати середній рівень підготовленості нових співро­бітників.

ІІ. Моделі підготовки робочих кадрів

Дослідники виділяють дві основні сучасні моделі підготовки робочих кадрів:

- навчання без відриву від роботи. Теоретичний курс у професій­но-технічній школі і практична підготовка на підприємстві;

- навчання з відривом від роботи в спеціалізованих професійно-технічних навчальних закладах і центрах підготовки кадрів.

Внутрішньофірмове навчання — особлива сфера підготовки до­рослих. Як правило, програми внутрішньофірмової підготовки ство­рюються спеціально для конкретного підприємства та орієнтовані на розвиток персоналу й підготовку його до змін в організації. Уявлен­ня про технологію організаційних змін у загальному вигляді зафік­соване в представленнях про консультаційні технології. Приймаючи описану типологію за основу, можна виділити два основні підходи до використання внутрішньофірмової підготовки в організації.

1).Експертний підхід передбачає можливість реалізації програми розвитку організації з вирішенням серйозних проблем органі­зації шляхом підготовки управлінського персоналу на базі знань і досвіду запрошеного консультанта. У рамках такого підходу викладач-консультант виступає як носій експертного знання, яке може бути застосоване до конкретної ситуації, що склалася в організації. Програма навчання має надати слуха­чам знання про типові проблеми, з якими вони можуть зіштовх­нутися упродовж своєї професійної діяльності. У даному ви­падку метою навчання переважно є передача цілком конкрет­них знань.

2).Процесуальний підхід передбачає можливість реалізації про­грами розвитку організації лише в процесі спільної роботи ви­кладача з персоналом організації. У рамках цього підходу про­ект передбачуваних дій може бути створений і (головне) реа­лізований лише за активною участю управлінського персоналу організації. Природно, що в рамках такого підходу до персо­налу висуваються додаткові вимоги, пов'язані, насамперед, з його орієнтацією на партнерську взаємодію з викладачем-тренером і можливістю активної участі в навчальному процесі. На відміну від першого підходу, в даному випадку у слухачів, крім набору професійних знань, має бути сформована установ­ка на зміну, оволодіння новими способами вирішення проблем як у процесі індивідуальної діяльності, так і освоєння ефек­тивних прийомів групової роботи. Тобто в цьому випадку ме­тою навчання є не стільки передача певної суми знань, скільки формування орієнтації тих, хто навчається, на зміну індивіду­альної та групової поведінки.