29. Взаємозв’язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики.

30. Різновиди служб персоналу, їх основні функції і статус.

В даний час найбільш розповсюджені такі типи організації роботи з персоналом: «традиційний», «перехідний», «просунутий», «перспективний».

Основна їх відмінність, окрім структури, функцій та статусу на фірмі – це здатність розв’язувати проблеми, які виникають перед фірмою, і гнучко на них реагувати.

Вибір організаційного типу роботи з персоналом залежить від розміру компанії, темпів її розвитку, розміру, стратегії, кон’юнктури ринку.

Традиційний: За своєю суттю – це копія радянського відділу кадрів (ті ж функції, повноваження, структура), майже не приймає участі у прийнятті управлінських рішень, відіграє чисто виконавську обслуговуючу роль, а функція управління персоналом розподілена між різними підрозділами. Наприклад, політику і стратегію розвитку персоналу визначає генеральний директор, рада директорів або аналітичний центр; корпоративною культурою займається відділ зв’язків з громадськістю; в оцінці працівників задіяна служба безпеки.

Перехідний: Як такої служби персоналу не існує, робота з персоналом не виокремлена в самостійну функцію, а розподілена між співробітниками. Схема організації роботи зазвичай така: стратегію визначає ген директор; організацією і контролем займається виконавчий або фінансовий директор; оформлення документів доручається бухгалтерії. Основний недолік – відсутність технології роботи. Коли організація починає швидко розвиватися, починаються проблеми з персоналом (набір, навчання тощо), з’являється необхідність виокремлення спеціальних менеджерських функцій.

Просунутий: Функції роботи з персоналом закріплені за спеціальними менеджерами, але ще відсутні системні підходи до роботи з персоналом, іде постійний перерозподіл функцій та повноважень між співробітниками кадрової служби, різкі зміни в статусі кадрової служби в загальній структурі фірми.

Перспективний: Головна відмінність – орієнтація діяльності на перспективне формування команди, системний підхід і стратегічне планування роботи з персоналом. Статус такої кадрової служби найбільш високий. Керівник кадрової служби, як правило, належить до вищого управлінського складу, є віцепрезидентом персоналу або входить до ради директорів компанії.

31. Реорганізація роботи кадрової служби.

Реорганізація — це повна або часткова заміна власників корпоративних прав підприємства, зміна організаційно-правової форми організації бізнесу, ліквідація окремих структурних підрозділів або створення на базі одного підприємства кількох, наслідком чого є передача або прийняття його майна, коштів, прав та обов’язків правонаступником. У процесі реорганізації може бути задіяний один або кілька суб’єктів господарювання. Рішення щодо реорганізації підприємств слід розглядати в контексті стратегічного менеджменту. Серед основних причин реорганізації здебільшого виокремлюють такі:

• суттєве розширення діяльності підприємства, його розмірів;

• згортання діяльності;

• необхідність фінансової санації;

• необхідність зміни повноти відповідальності власників за зобов’язаннями підприємства;

• диверсифікація діяльності;

• податкові мотиви;

• необхідність збільшення власного капіталу (з метою покриття потреби в капіталі та підвищення рівня кредитоспроможності).

Є такі варіанти реорганізації роботи кадрової служби:

1. запросити гарного кадровика із зовні для реорганізації;

2. створити паралельну структуру. Стара кадрова служба перетворюється в інспекцію по кадрах, а паралельно створюється повнокровна кадрова служба, до якої входять стратегії, аналітики, тренінги тощо.

3. Робота з зовнішніми консультаціями, яка передує реорганізації кадрової служби.

Завдання нових кадрових служб – реалізація кадрової політики та координація дій з питань управління персоналом в організації.

Функції нових кадрових служб: розробка систем стимулювання трудової діяльності; управління професійним розвитком персоналу; запобігання конфліктів; вивчення ринку праці.