23. Диагностика систем управления

Исследователь систем управления начинает свою работу с организационной диагностики. Организационная диагностика является формой социальной технологии производства проблемной информации. В ней присутствуют все значительные элементы конкретно-социологического исследования.

Первоначальная задача, встающая перед исследователем, - это выявить, точно сформулировать и систематизировать проблемы, поставленные перед ним клиентом – заказчиком. Например, поставлена проблема разобраться в причинах низкой эффективности управления тем или иным подразделением предприятия.

Заказ исследователю, как правило, формулируется в виде обозначения:

• некоторой проблемной ситуации,

• указания на какое-то социальное противоречие,

• просто указания на неудовлетворительное состояние дел в той или иной сфере производства, управления и т.д.

Исследователю предстоит перевести проблемную ситуацию в формулировку проблемы, которую он будет исследовать. Для этого он должен проделать специальную теоретическую работу:

1. установить реальное наличие данной проблемы:

• есть ли показатель, количественно или качественно характеризующий данную проблему;

• есть ли учет и статистика по этому показателю;

• достоверны ли учет и статистика по этому показателю;

2. вычленить наиболее существенные элементы или факторы проблемы, решение которых принадлежит его специальности, а не специальности по технологии производства, экономике и т.д. Например, если исследователь – специалист по социологии организаций, то ему предстоит решить:

• какие социальные группы и личности участвуют в возникновении и решении этой проблемы,

• как влияют здесь их интересы,

• как стимулируется их участие в разрешении данной проблемы и т.д.

3. вычленить уже известные элементы проблемной ситуации, которые не требуют специального анализа и выступают как информационная база для рассмотрения неизвестных элементов ( например, данные статистики и учета представляют собой готовый важный материал );

4. выделить в проблемной ситуации главные и второстепенные компоненты, чтобы определить основное направление исследовательского поиска;

5. проанализировать уже имеющиеся решения аналогичных проблем. С этой целью необходимо изучить всю литературу по данному вопросу. Провести беседы с компетентными людьми – экспертами. В роли экспертов обычно выступают специалисты – ученые или опытные практики.

Производственная проблема может быть описана с помощью пяти основных характеристик:

1. Сущность или содержание. Например, низкая эффективность производства, высокая социально-психологическая напряженность в трудовом коллективе и т.д.

При определении проблемы следует установить, с чем все это сравнивается и на каком основании. В данных примерах следует ответить на вопрос, почему мы считаем, что эффективность производства низкая, а социальная напряженность высокая? Низкая и высокая по сравнению с какими стандартами?

2. Организационное и физическое нахождение.

В каком организационном подразделении ( участках, отделах, филиалах ) и на каких физических объектах ( заводы, здания, склады, конторы ) была выявлена проблема? Насколько широко она распространена в организации? Какие подразделения она затронула?

3. Владение проблемой.

Является ли проблема «открытой» ( знакомой всем ) или «закрытой» ( то есть известной группе лиц )? Какие люди ( управленцы, специалисты, рабочие и т.д. ) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении?

4. Абсолютная и относительная величина.

Насколько важна проблема в абсолютных величинах? Например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем неиспользуемых производственных мощностей. Насколько она важна в относительном выражении? Как она влияет на подразделения, в которых обнаружена, и на людей, которые владеют ею? Насколько она важна для организации в целом? Что может получить организация от ее решения?

5. Временные рамки.

С какого времени существует данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз или возникает периодически? Какова тенденция: проблема стабилизировалась, усиливается или ослабляется?

В результате предварительного анализа проблемная ситуация получает четкое выражение в виде формулировки проблемы. Причем эта формулировка может значительно отличаться от первоначальной, сформулированной заказчиком.

На основе предварительного анализа разрабатывается программа исследования данной проблемы, которая включает в себя: предмет, объект, цели исследования, методы сбора и обработки информации, определение организационных мероприятий, необходимых для эффективной исследовательской деятельности.

Предмет, объект и цели исследования могут быть различны. Например, если сформулирована проблема как недостаточно высокий уровень управления подразделениями организации, то цель будет состоять:

• в анализе реальной ситуации причин низкой эффективности управления организацией,

• выявлении скрытых резервов,

• разработке практических рекомендаций по изменению этой ситуации.

Задачи исследования представляют собой содержательную, методическую и организационную конкретизации цели.

Предмет исследования – это центральный вопрос проблемы. В одной и той же проблемной ситуации, на одном и том же эмпирическом объекте могут выделяться различные его аспекты, которые являются предметом исследования.

Иначе говоря, когда исследователь выбирает предмет исследования, он в то же время формулирует и гипотезу о возможном пути решения проблемы, а также методы и формы проведения эмпирического исследования.

Так, в обозначенном нами примере исследователь может предположить, что причиной является неэффективная система принятия решений, тогда предметом исследования может служить система принятия решений, и это может стимулировать:

1. исследование путей принятия решений;

2. роль коллективных органов в подготовке и принятии решений;

3. роль штатных и линейных руководителей и специалистов в принятии решений;

4. решающая роль и совещательная роль лиц, обладающих неофициальным влиянием;

5. ответственность за решения, их внедрение и контроль за внедрением.

Но исследователь может предположить, что основная причина низкой эффективности управления заключается в стиле руководства. Тогда исследование будет развиваться по другому сценарию. Если в первом случае большое значение будет иметь анализ документов, то во втором случае – анкетный опрос.

При определении методов сбора информации исследователь должен принять во внимание ряд моментов:

1. оперативность и экономичность исследования не должны обеспечиваться в ущерб качеству данных;

2. ни один метод не является универсальным, но имеет свои четко очерченные познавательные возможности. Поэтому не существует вообще «хороших» или «плохих» методов, есть методы адекватные или неадекватные поставленной исследователем задаче;

3. надежность метода обеспечивается не только его обоснованностью, но и соблюдением правил его применения.

В настоящее время выработано множество приемов организационной диагностики.

1. Широко применяется системный анализ. С этой целью разрабатывается блок – схема диагностического обследования системы управления предприятием, которая помогает установить определенную последовательность анализа различных аспектов деятельности, постепенно углубляя понимание обследуемого объекта. Эта блок – схема предусматривает прохождение следующих этапов:

1. Технико-экономический анализ производственной деятельности предприятия.

2. Обследование информационной подсистемы.

3. Обследование подсистемы рабочих мест.

4. Функционально-целевой анализ системы управления.

5. Исследование социально-психологических вопросов взаимодействия людей в системе управления.

6. Структурный анализ организации производства.

7. Анализ технологии управления.

8. Ресурсный анализ.

2. Другой подход предполагает, что оргдиагностику надо начинать с исследования эффективности выполнения системой управления ее конечных задач.

И когда будет выяснено, что какая-то часть конечных функций системы управления выполняется неудовлетворительно, то все дальнейшее обследование следует вести только по этим функциональным подсистемам.

С этой методикой оргдиагностики перекликается разработанный французскими специалистами по организационному управлению К. Мишон и П. Штерн метод «горячих» и «холодных» точек.

Данный метод основывается на восприятии сотрудниками предприятий организационной культуры и анализа отношений организации с окружающей средой. «Горячие» и «холодные» точки – это моменты, стороны явлений, которые спонтанно воспринимаются и выявляются членами организации. Они могут быть:

• позитивными или негативными,

• «сильными» или «слабыми»,

• объективными или субъективными,

но главное – они присутствуют, «всплывают» в той или иной форме на всех уровнях предприятия, то есть усвоены, интегрированы его сотрудниками. Так, например, в одних организациях таким моментом является система вознаграждения, в других – система контроля, в третьих – личностные пристрастия, в четвертых – номенклатура продукции и т.д.

Несомненно, что все эти моменты ( в той или иной степени ) связаны и определяют друг друга, но их актуальность в различных организациях придает им ту самую специфичность, установление которой и является целью организационной диагностики.

«Горячими» являются точки, оказывающие влияние на поведение персонала, «холодные» же не оказывают определяющего влияния на поведение сотрудников.

На практике обычно проводится диагностика ситуации, позволяющая определить «болевые» точки организации, рассогласование ее определенных сторон деятельности, те или иные «сбои» в функционировании организаций.

Метод, предлагаемый французскими авторами, не обязательно предполагает наличие «болевых» моментов и не является терапевтическим. Целью оргдиагностики, по их методу, является не разработка путей и средств, которые идеально разрешили бы все возникающие проблемы, но разработка путеводителя по опасным и сложным местам в организации, который сможет помочь руководителям организации найти именно свою дорогу к высокой жизнестойкости.

Из всего вышеизложенного становится ясно, что организационная диагностика отличается от традиционного социологического исследования, поскольку в ней более четко определяется конструктивное начало.

Это означает, что задача оргдиагностики заключается не только в выявлении, оценке, классификации групповых проблем, но и в определении основных направлений развития организации. Эта задача решается на следующих этапах: выработке рекомендаций и их внедрении.

В настоящее время предлагаются разнообразные методики выработки управленческих решений. Одной из самых распространенных в последние годы стала «практическая деловая игра».

Практическая деловая игра представляет собой метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений: сбор предложений, совещания, конференции, не дают требуемого эффекта. В ходе практической игры на основании ряда методологически обоснованных процедур строится концепция развития организации, которая находит отражение в проекте преобразований.

Методы и формы организации и проведения практических деловых игр разработаны отечественными и иностранными авторами и широко представлены в литературе по управлению. Многие типы практических деловых игр предусматривают и начальные этапы внедрения разработанных проектов.

Организационная диагностика является одним из трех основных элементов в структуре консультационной деятельности по управлению. В зависимости от видов управленческого консультирования прохождение этих этапов ( диагностика, выработка решений, внедрение ) может быть переплетено и взаимосвязано в единую систему.