2.2 Организационная сущность решений

Принятие обоснованного решения базируется на знании объективных закономерностей функционирования и развития управляемых систем с учётом обстоятельств, в которых принимается это решение.

Руководитель должен всегда ориентироваться на то, что организация принятия управленческого решения не означает жёсткой регламентации действий и установления единых процедур, пригодных на все случаи жизни. Принятие решения – сложный и творческий процесс, результатом которого могут быть различные последствия. Руководитель всегда находится под давлением тяжёлого морального бремени и поэтому при поиске решения ему необходимо просматривать все возможные и даже невозможные варианты, сомневаясь в каждой мелочи /23/.

В любом случае решение сводится к выбору одного варианта из нескольких, причём совсем не обязательно самого выгодного из экономических соображений. Не существует управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны хотя бы потому, что вызывают у подчинённых либо позитивные, либо негативные эмоции.

Таким образом, задача ЛПР всегда состоит в том, чтобы выбрать правильный путь решения и максимально снизить вероятность ошибки.

Поскольку характер работы руководителя, менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на различных ступенях иерархической лестницы. Тем не менее существует множество определённых черт, подходов и методов, которые являются общими, характерными для любого менеджера. ЛПР всегда очень важно знать и быть уверенным в том, что процедура принятия решения в самом деле правильная и желательная.

Очевидно, если принятое решение становится неэффективным, то руководство может быстро утратить уважение своих работников и тех лиц вне организации, на которых принимаемое решение сказывается или может сказаться.

Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнять обязанности, обусловленные его должностью, часто называют организационным решением /23/.

Цель организационного решения – обеспечение достижения поставленных перед предприятием задач и планируемых результатов. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели, что является в принципе ни чем иным, как рассмотренной ранее функцией руководства (см. Часть 4, гл. 2.1.).

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат действий, реализации определённой последовательности шагов, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Иначе говоря, запрограммированные решения (процесс выбора и результат выбора) зачастую можно стандартизировать и формализовать с тем, чтобы механически применить в повторяющихся ситуациях.

Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибок и в значительной мере экономит время, поскольку подчинённым не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому ЛПР часто программирует решения под ситуации, имеющие тенденцию регулярно повторяться.

Незапрограммированные решения приходится обычно принимать в новых, часто неожиданных условиях и обстоятельствах, там, где события не структуризованы и, как правило, сопряжены с неизвестными факторами.

Потребность в незапрограммированных решениях возникает в условиях неопределённости, риска, при нестабильности внешней и внутренней среды организации, при аварийных ситуациях и стихийных бедствиях (см. Часть 4, гл. 2).

В реальной работе фирмы практически не встречаются в «чистом виде» запрограммированные и незапрограммированные решения. Чаще всего они находятся в промежутке между крайними вариантами. И даже в ситуации самого неординарного порядка общая методология выбора и принятия запрограммированного решения почти всегда бывает полезной.

В разных конкретных случаях подходы, а, значит, и решения, могут быть различны. Даже при одинаковых ситуациях разные ЛПР примут неоднозначные решения, что объясняется, в первую очередь, психологическими особенностями человека и стилем руководства, которого придерживается тот или иной менеджер. Особенно это ощутимо при коллективном принятии решения, когда возникают различные мнения по обсуждаемому вопросу. Если разница во мнениях и позициях участников группового ЛПР значительно велика, то оптимальным выходом в такой ситуации является компромисс со взаимными уступками и решением, устраивающий всех участников.

Эффективно работающий руководитель всегда понимает, что любая принимаемая альтернатива при принятии решения всегда имеет определённые недостатки, но он вынужден его принимать, поскольку это решение, по его мнению, является наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Как правило, непринятие решения в менеджменте считается наихудшим выходом из положения. Лучше принять плохое решение, чем никакого, хотя, случаются обстоятельства, при которых отказ от выбора бывает хорошим решением. Это может быть при наличии резерва времени для принятия окончательного решения и есть возможность получить дополнительную информацию, повышающую определённость сложившихся обстоятельств.

Любое решение, (каким бы хорошим оно ни было) влечёт за собой определённые последствия для ближнего и дальнего окружения, для ближайшего и отдалённого будущего и, далеко не всегда, эти последствия могут быть положительными. Поэтому данный аспект накладывает определённый отпечаток на качество принимаемых решений и его психологические аспекты, ибо решения принимают люди и они (решения) направлены на людей.

2.3. Роль человеческого фактора в управленческих решениях

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенствования методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса – разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности, предполагается отношение к организации как к взаимозависимой системе, анализ как социальных, так и технических ее компонентов в равной степени.

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе производства социально-психологических факторов, утверждает, что на поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участвующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их реализацию, третьи – выполняют принятые решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности [34].

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самопознанием и саморегуляцией поведения, складывающимися и действующими организационными факторами собственного поведения личности.

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску новых идей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности – важнейших черт современного менеджера.

На содержание решений и их качество влияют такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувствие, настроение и др.

ЛПР может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения. Он может обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели.

Руководитель может иметь сильную волю, решительность и настойчивость в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения». И, наконец, ЛПР может проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, легко или трудно входить в новую обстановку, действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно [24].

Большое влияние такие личностные качества оказывают на оценку исходной ситуации для принятия решения, особенно в условиях дефицита времени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку.

В этих условиях у руководителя особенно остро проявляется свойство воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления о действительности. Поэтому руководителю, как никому другому, прежде всего, нужен самоконтроль, на базе которого он может принимать более объективные решения.

Менеджеру необходимо знать состав и содержание свойств личности, формирующих ее психологический портрет, владеть приемами самоорганизации, самоконтроля и самоправления (понятие «самоменеджмент», по меньшей мере, некорректно) с целью эффективного управления людьми и достижения запланированных результатов.^*