72. Виды и уровни стратегического планирования организации.

в условиях плановой экономики, до предприятия доводились номенклатура производимой продукции, поставщики и потребители, цены на свою продукцию и другие показатели и нормативы, да и внешняя среда была достаточно прогнозируемой, то теперь предприятие само определяет и прогнозирует параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуги, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное, определяет свои долгосрочные цели и стра­тегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разра­ботка стратегического плана.

Роль стратегического планирования в деятельности предприятия трудно переоценить, чтобы выживать и поддерживать свою конкурентоспособность на рынке, оно должно вперед просчитывать спрос на продукцию, технически и технологически быть готовым выпускать новую продукцию. Предприятие должно ответить на вопрос: "Что будет представлять собой через 5–15 лет?" Необходимо определить конкретные, узловые цели и задачи развития предприятия. Конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение намеченной цели.

Процесс разработки стратегии схематично можно представить так: Анализ отрасли и анализ конкурент-ного положения предприятия в отрасли + Анализ состояния предприятия - Определение стратегических альтернатив предприятия - Формализация стратегий (схема)

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

- Определение главных экономических характеристик отрасли.

Здесь необходимо ответить на следующие вопросы: 1) размер рынка, 2) темпы роста рынка, 3) масштаб конкуренции, 4) количество конкурентов и их сравнительные размеры, 5) количество покупателей и их срав­нительные размеры, 6) наличие в отрасли вертикальной интеграции, 7) легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее, 8) темпы технического процесса в отрасли, 9) степень дифференциации продукции конкурентов, 10) является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек, 11) уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

- Определение движущих сил развития отрасли.

Этот этап анализа должен пояснить, что движет развитием отрасли и заставляет ее изменяться и в каком направлении она, будет изменяться.

- Оценка сил конкуренции.--- Оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли (размер предприятия, его рынки, на которые они работают, совокупность предлагаемых дополнительных услуг и т.д.).-- - Прогноз вероятных действий ближайших конкурентов, анализ их сегодняшней политики и потенциальных шагов.

- Определение ключевых факторов успеха в конкуренции.--- Оценка перспектив развития отрасли.

Задача заключается в обобще­нии результатов, полученных на предыдущих этапах, и выработке интегрированной картины перспектив развития отрасли как кратко­срочных, так и долгосрочных.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем:

- Оценка существующей стратегии, работает ли она на усиление пози­ций предприятия.

Анализируются, следующие параметры: 1) цели, задачи и общая стратегия, 2) сферы конкуренции предприятия, 3) функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, фина­нсы, персонал, 4) ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки. Обобщенными показателями успешности действующей стратегии являются: 1) увеличение или уменьшение доли рынка; 2) изменения рентабельности; 3) динамика объема чистой прибыли; 4) окупаемость капиталовложений; 5) сравнение темпов роста продаж предприятия и роста рынка в целом.

- Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды. - Сравнительная оценка конкурентного положения предприятия. --- Сравнительная оценка затрат предприятия и конкурентов.

Задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек – своей и конкурента. Можно ис­пользовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более продуктивно представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в междуна­родной практике. Структура издержек может выглядеть тогда так:

1. Затраты на производство (А. Прямые затраты - всего В том числе сырье, материалы \ комплектующие \ прямая заработная плата \ упаковка )

Б. Другие затраты - всего. В том числе амортизация \ реклама \ выплата процентов по кредитам другие операционные и торгово-административные издержки

2. Прибыль 3. Цена производителя 4. НДС 5. Цена с НДС 6. Средняя наценка в оптовой торговле 7. Средняя оптовая цена 8. Средняя наценка в розничной торговле 9. Средняя розничная цена Сравнительный анализ издержек дает возможность определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные шаги по созданию конкурентных преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов.

Стратегия — это разработка конкурентной линии предприя­тия, определение его основного вида бизнеса. Стратегия являет­ся реакцией предприятия на свои сильные и слабые стороны, а также на внешние возможности и угрозы с целью создания преи­муществ в конкурентной борьбе.

На практике стратегии большинства предприятий представ­ляют собой сочетание намеченных и неожиданных действий.

Типичными случаями внеплановых стратегий могут быть ре­зультаты неожиданных действий конкурента, вследствие чего предприятие будет вынуждено иначе представлять на рынке свою продукцию или же сократить объем производства, уменьшая чис­ленность персонала.

Плановая стратегия может подразумевать закрытие экономи­чески невыгодных производств, но неожиданный подъем на рынке может привести к незапланированной стратегии по рас­ширению деятельности в других регионах.

Уровни стратегического управления

Стратегическое планирование существует на трех уровнях, представленных на примере хлебозавода* на рис. 1.2.

а) Корпоративная стратегия, которую определяют Генераль­ный директор, Совет директоров. Они принимают стратегичес­кие решения за все предприятие: определяют главные направле­ния деятельности коллектива, выделяют ресурсы для каждого ви­да деятельности.

б) Уровень предприятия, который определяют Исполнитель­ная дирекция и другие руководители подразделений. Второй уро­вень можно рассматривать как разработку конкурентной или де­ловой стратегии. Главным здесь является вопрос — как конкури­ровать на конкретном рынке. На втором уровне задачи, поступа­ющие с первого уровня, перерабатываются в конкретные реше­ния для предприятия или отдельных подразделений.

Типичные стратегические вопросы этого уровня:

— Должны ли мы стараться соответствовать ассортименту продукции конкурента?

— Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

— Каким будет финансирование новых видов деятельности?

— Должны ли мы капитализировать прибыль?

— Должно ли наше предприятие быть технологическим лидером?

в) Функциональный уровень, который определяют функцио­нальные руководители отделов и подразделений предприятия. Главным здесь является вопрос — что должны выполнить функ­циональные подразделения. Исполнители не имеют возможнос­ти оценить всю широту деятельности, но они отвечают за выпол­нение функциональных задач, которые вписываются в стратеги­ческие задачи, поставленные руководителями высшего звена (топ-менеджерами) на корпоративном уровне и уровне пред­приятия.

Все эти три уровня стратегического планирования очень тес­но взаимоувязаны. Недоработки, ошибки на любом уровне рано или поздно сказываются на реализации принятой стратегии.

Ниже приводится несколько характерных примеров стратеги­ческих задач на трех уровнях:

Корпоративный уровень:

— открыть новое предприятие за пределами города, используя более дешевые рабочие кадры;

— в кондитерском цехе создать новый участок производства тортов.

Уровень предприятия:

— расширить ассортимент кондитерских изделий;

— вырабатывать изделия с более низкой трудоемкостью и зарплатоемкостью.

функциональный уровень:

— ввести систему овладения работниками нескольких про­фессий;

— автоматизировать производственный процесс для сокраще­ния численности рабочих.