69. Планирование безубыточной работы предприятия.

При планировании безубыточной работы предприятия целесо­образно воспользоваться методом анализа себестоимости, объе­ма производства и прибыли (СОП).

Анализ себестоимости, объема производства и прибыли пред­ставляет собой анализ соотношения между суммарными затрата­ми, доходами и объемом производства предприятия.

Исследование такого соотношения может быть использовано предприятием при учете предположений и ограничений анализа различными способами, включая:

— Сметное планирование. Анализ СОП может быть использо­ван для прогнозирования объема продаж, необходимого предприятию для безубыточного ведения дела или получе­ния определенной суммы прибыли.

— Установление цен. Цена, установленная предприятием на свой товар, должна быть достаточной для покрытия сум­марных затрат предприятия при ожидаемом объеме продаж по этой цене. Анализ СОП охватывает все эти три фактора (доходы, объем производства и затраты) и, таким образом, может быть использован для прогнозирования общей при­были, которую предприятие получит при различных про­дажных ценах.

— Решения по структуре затрат. Структура затрат предприя­тия (то есть доли возникающих постоянных и переменных затрат) влияет на точку безубыточности и прибыльность предприятия при разных уровнях деловой активности. Ана­лиз СОП может быть использован для оценки воздействия изменений в структуре затрат на общую прибыльность предприятия.

— Решения по объему продаж. Анализ СОП может быть ис­пользован для оценки воздействия изменений в объеме продаж на общую прибыльность предприятия.

Как отмечалось выше, при использовании этого метода в процессе принятия решений надо помнить о допущениях, на ко­торых основан анализ СОП. Игнорирование допущений или их необоснованность может привести к неправильному примене­нию анализа СОП, а следовательно, к принятию неправильного решения.

Основными допущениями, на которых основан анализ СОП, являются следующие:

— Все затраты могут быть рассмотрены либо как постоянные, либо как переменные;

— Постоянные затраты не меняются с изменением объема производства;

— Переменные затраты на единицу продукции являются пос­тоянными (то есть суммарные переменные затраты меняются вместе с объемом производства, но переменные затраты в расче­те на единицу продукции остаются постоянными);

— Продажная цена единицы продукции является постоянной (то есть установленная однажды цена в расчете на единицу про­дукции не изменяется);

— Объем производства является единственным фактором, влияющим на изменения затрат и доходов предприятия;

- Объем продаж равен объему производства (то есть в течение рассматриваемого периода изменений в уровнях запасов не про­исходит);

- Ассортимент продукции на предприятии является неизмен­ным;

- Переменные затраты и продажная цена на единицу продук­ции, используемые при анализе, представляют собой средневзве­шенный показатель затрат на различные виды продукции и цен на соответствующие товары.

На основании приведенных выше допущений, можно сделать вывод, что анализ СОП тесно связан с системой калькуляции по предельным затратам. Используя метод калькуляции по предельным затратам, мы можем определить следующие допущения, относящиеся к анали­зу СОП:

— Если продажи равны нулю, то маржинальный доход также равен нулю. Следовательно, в результате нулевого объема продаж должен получиться убыток, понесенный предприя­тием за период времени, равный сумме постоянных затрат за этот период.

— Суммарные затраты (то есть сумма общих постоянных и общих переменных затрат) увеличиваются или уменьшают­ся на величину удельных переменных затрат при каждом повышении или снижении соответственно объема произ­водства предприятия.

— После покрытия суммарных постоянных затрат за счет маржинального дохода, увеличение объема производства на каждую тонну продукции будет приводить к росту об­щей суммы прибыли предприятия на величину, равную

удельному маржинальному доходу (так как для покрытия постоянных затрат больше не потребуется дополнительная величина маржинального дохода).

Большинство предприятий в той или иной мере применяют анализ СОП. Результаты этого анализа должны рассматриваться только как руководство к принятию решения, а не как основа ре­шения. Анализ СОП никогда не сможет заменить опыта и сужде­ний руководства при принятии решения.

Анализ СОП обычно проводится с использованием графика безубыточности для представления отношения между затратами, доходами и объемом производства.

1рафик безубыточностиГрафик безубыточности (рис. 5.3) показывает объем суммар­ных постоянных затрат, суммарных переменных затрат, общих затрат (сумма общих постоянных и общих переменных затрат) и совокупный доход от деятельности (объем продаж) предприятия при заданной цене продаж.

«Точка безубыточности» представляет собой уровень продаж, при котором совокупный доход равен суммарным затратам.

В этой точке предприятие считается безубыточным (то есть оно получает нулевую прибыль или несет убыток, равный нулю). На графике точка безубыточности определяется как точка пересече­ния прямой суммарных затрат и прямой доходов или продаж.

Для руководства точка безубыточности является важным ори­ентиром в анализе, так как показывает уровень продаж, ниже ко­торого предприятие будет нести убыток. По этой причине ее можно рассматривать как минимально приемлемый уровень про­даж продукции или услуг. Точку безубыточности можно также оп­ределить при помощи следующей формулы:

Суммарные постоянные затраты Безубыточные продажи Удельный маржинальный доход ~~ (в единицах продукции)

Суммарные постоянные затраты _ Безубыточные продажи % маржинального дохода* (в тыс. руб.)

* Процент маржинального дохода выражает процент его от продажной цены единицы продукции.

Эта формула выводится из отчета прибылей и убытков (с калькуляцией по предельным затратам):

Прибыль = Продажи — Переменные затраты — Постоянные затраты

Сумма, на которую объем продаж превышает суммарные зат­раты, является прибылью, получаемой предприятием. Термин «предел безопасности» используется для объяснения суммы, на которую ожидаемые продажи могут снизиться до того, как дос­тигнут точки безубыточности.

Например, если ожидаемый объем продаж составляет 500 тыс. руб., а точка безубыточности находится на уровне 300 тыс. руб., то считается, что предел безопасности предприятия будет равен 200 тыс. руб.

Предел безопасности является также показателем риска полу­чения убытка, если ожидаемый объем продаж не будет достигнут. Очевидно, что чем больше предел безопасности, тем ниже сте­пень вероятного риска.

Пример

Пекарня производит и продает один вид продукции — хлеб «Бо­родинский» развесом 0,8 кг. Переменные затраты на производство и реализацию одной буханки хлеба составляют 7руб. Сумма посто­янных затрат равна 50 ОООруб. Оптовая цена одной буханки хле­ба установлена в размере 12 руб.

О жидается, что в следующем году объем продаж составит 16 000 буханок.

Построим график безубыточности для пекарни, основываясь на известной нам информации. Используя график, определим точку бе­зубыточности и предел безопасности для предприятия на следую­щий год.

График безубыточности (рис. 5.4.) легко вычерчивается, если Вы сначала на основе данной информации определите по две точки на прямой продаж и прямой суммарных затрат. Эти расчеты да­дут Вам возможность определить величину масштаба для осей гра­фика. После вычерчивания осей Вы можете провести три линии, не­обходимые для построения графика, то есть прямую продаж, пря­мую суммарных затрат и прямую постоянных затрат.

Лимитирующие факторы При планирования прибыли с помощью анализа СОП мы об­наружили, что прибыль увеличивается до максимального значе­ния, когда получен максимально возможный объем маржиналь­ного дохода. После покрытия постоянных затрат за счет величи­ны маржинального дохода, созданного предприятием, каждый дополнительный рубль полученного маржинального дохода не­посредственно становится дополнительным рублем прибыли для предприятия.

Следовательно, если предприятие может производить два ви­да продукции, и эти два продукта имеют разный удельный мар­жинальный доход, то руководство предприятия будет стремиться к увеличению до максимального показателя продаж того товара, который дает наибольший удельный маржинальный доход. Ре­зультатом этого подхода станет максимизация прибылей. При этом считается, что постоянные затраты обычно не изменяются вместе с изменениями в ассортименте изделий предприятия.

70. Цели планирования хозяйствующего субъекта на современном этапе. В практике современных предприятий все более широкое приме­нение находит стратегическое планирование, ориентированное на их эффективное развитие в условиях рынка. При административной системе управления решениями съез­дов КПСС, Пленумов ЦК КПСС периодически разрабатывались концепции долгосрочного планирования на 10 — 15 — 20 лет. Предполагалось, что будущее может быть предсказано путем эко­номико-математического моделирования и прогнозирования. Долгосрочные цели в большинстве случаев представлялись в ви­де количественных показателей: увеличения объемов производ­ства, снижения себестоимости, роста производительности труда и др. Приоритетным являлось бюджетное планирование и фи­нансирование. Мировой опыт показывает, что при оценке перспективной деятельности предприятий возможно использовать два подхода:

• планирование от прошлого к будущему (долгосрочное); • планирование от будущего к настоящему (стратегическое). Первый подход характерен для планирования выпуска про­дукции, находящейся в стадии насыщения рынка и производство которой отличается стабильностью технологических процессов. Второй подход предпочтителен для планирования процессов обновления продукции, создания новых производств и реоргани­зации существующих. Для второго подхода характерны высокая степень неопределенности и большой объем организационных и научно-исследовательских работ, без которых вообще невозможно стратегическое планирование. Многих руководителей совре­менных пищевых предприятий отличает деловая пассивность в области внедрения передовых технологий. В какой-то степени это объясняется необходимостью больших инвестиций. Но про­фессиональное управление бизнес-процессами на разных уров­нях помогает справиться с этой непростой проблемой. И опыт лучших предприятий разных отраслей промышленности доказы­вает правильность такой политики. Как минимум третья часть предприятий, руководство которых не сумело изменить методы управления производственно-хозяйственной деятельностью, в настоящее время или подошли, или уже находятся в стадии банк­ротства. Выход из замкнутого круга противоречий между необходи­мостью развития производства, нехваткой финансовых средств и трудностями их получения в условиях неустойчивой, неэффек­тивной налоговой системы и низкого платежеспособного спроса населения надо искать прежде всего в эффективном использова­нии всех имеющихся на предприятиях ресурсов.

Так, например, финансовые структуры, приобретая акции крупных предприятий, начинают работу именно с реструктури­зации системы управления. Основными целями этого процесса являются: - построение жесткой управленческой структуры (по верти­кали); - централизация и оптимизация материальных и финансо­вых потоков; - ужесточение контроля за всеми этапами производственной и финансово-экономической деятельности. Как показывает опыт, реализация этих целей создает предпо­сылки и для привлечения инвестиций, и для расширения произ­водства, и для внедрения передовых технологий. Одной из центральных задач в этом направлении является построение управленческого учета, ориентированного на опера­тивное управление издержками производства, на детальный и полный контроль за всеми финансово-хозяйственными процес­сами. Управленческий и финансовый учет — это необходимая финансово-экономическая технология, система которой в насто­ящее время на большинстве предприятий нуждается в совершен­ствовании. Составными частями управленческого и финансового учета являются: — система внутренней и внешней отчетности (информация и формы отчетности), совместимые с требованиями бухгал­терского учета; визионная работа (внутренний аудит); — система анализа и обобщения финансово-хозяйственных операций (аналитическая работа); — информационные технологии (инструменты управления). Реализация такой финансово-экономической технологии яв­ляется первым этапом, необходимым для решения задач страте­гического планирования. Другим важным этапом является проведение маркетинговых исследований для оптимизации ассортимента вырабатываемой продукции, которая будет пользоваться спросом населения, и, как следствие этого, — расширение экономически эффективного и свертывание нерентабельного производств. После решения этих вопросов возможным становится пере­ход к бизнес-планированию для реализации выбранной страте­гии.