- •1. Концепция управления персоналом
- •2.Принципы, типы механизмы организации з/п
- •3.Определение численности с использованием формулы Розенкранца
- •4.Финансовая подсистема системы уп и ее характеристика
- •5.Методы отбора кадров: преимущества, недостатки
- •6.Функциональная подсистема системы уп
- •7.Политика вознаграждения, цели, системы вознаграждения, внешние, внутренние, сдельные системы оплаты труда
- •8.Адаптация персонала, социальная адаптация
- •9.Сравнительная хар-ка традиционной и социо-технической систем
- •10.Методы оценки результативности труда работников
- •11.Роль кадровой политики в обеспечении конкурентоспособности фирмы
- •12.Определение фонда полезного времени работы одного сотрудника
- •13 Кадровые стратегии развития фирмы
- •14.Процедуры, необходимые для минимизации ошибок при комплектовании кадров.
- •15.Объект и субъект управления
- •16 Особенности человеческих ресурсов как объектов управления
- •17.Менеджер и его функции в системе управления трудовыми ресурсами
- •18.Система мотивации персонала
- •19.Структура з/п. Номинальная, реальная, переменная организация з/п
- •20.Диагностическое моделирование, способы и особенности управления, уп модель внешние внутренние факторы
- •21.Характеристика диагностического моделирования
- •22.Корпоративная культура, социо-техническое конструирование и современные тенденции в управлении персоналом
- •23.Анализ методов вербовки и отбор кадров, затраты на 1-го работника
- •24.Процессуальные теории мотивации (Бруман)
- •Аттестация работников, цели и содержание этапов, документы
- •26.Повышение квалификации, методы обучения и программы повышения квалификации
- •27.Организационная структура, состав и функции кадровых подразделений
- •28.Факторы, влияющие на потребность в персонале.
- •29.Определение потребности в персонале по нормам обслуживания (для наладчиков и ремонтников)
- •30.Общих правил материального поощрения персонала
- •31.Коучинг, современный подход к управлению персоналом
- •32.Основные направления кадровой политики предприятия. Кадровая политика в условиях социально-экономической нестабильности
- •33.Роли и задачи управления персоналом в управлении фирмой
- •34.Планирование карьеры, теория выбора Голанда, теория Вудкока и Френсиса
- •35.Межличностные конфликты и способы их разрешения.
- •36.Определение потребности в кадрах по трудоемкости.
- •37.Функциональная и обеспечивающая подсистема
- •38.Требования, предъявляемые к менеджеру по персоналу. Содержательные теории мотивации
- •39.Особенности управления персоналом в различных сферах деятельности
- •40.Типы конфликтов, причины их возникновения.
- •41.Факторы, влияющие на потребность в персонале
- •42.Разработка персональной спецификации, спецификация работ.
- •43.Должностная инструкция, принципы составления. Назначение
- •44.Профессиональный состав работников кадровых служб
- •45.Японская система планирования карьеры.
- •46.Моделирование карьеры, способы оценки работников.
- •47.Модель партнерства по планированию развития карьеры (простейшая модель)
- •48.Методы оценки результатов деятельности. Основные показатели работы, по которым выплачивается премия.
- •49.Отличие коучинга и наставничества.
- •50.Трудовая(тут скорее всего правовая база) база системы уп. Матрица взаимодействия подсистем
- •51.Определение общей и дополнительной потребности в персонале
- •52.Системная карьера
- •53.Формальные и неформальные организации, их взаимодействие
- •54.Структура расходов на персонал, финансовые источники реализации кадровой политики
- •55.Состав промышленно-производственного и непромышленного персонала
23.Анализ методов вербовки и отбор кадров, затраты на 1-го работника
Анализ и характеристика методов отбора персонала
Характеристика основных и вспомогательных методов отбора
Особые требования и условия применения отдельных способов отбора персонала
Методы отбора персонала:
Метод анкетирования
Метод собеседования
Метод интервьюирования
Использование отборочных тестов
Использование рекомендательных писем
Использование «метода аквариума»
Допустимым сопровождением процесса отбора в последующем является установление испытательного срока.
Анкетирование является первоначальным вспомогательным способом оценки персонала, зачастую дающее исходное представление о человеке.
Собеседование может носить характер:
Дисциплинарного
Квалификационного
Собеседование должно быть не больше 30 – 40 минут. Дисциплинарное собеседование связано с профессиями, где очень критичен режим работы, с безопасностью труда, конфиденциальностью. Собеседование один из основных способов оценки и отбора персонала. Собеседование бывает квалификационное и дисциплинарное. Квалификационное собеседование направлено на выяснение профессионального уровня, опыта, знаний.
Интервьюирование по немногочисленным вопросам (1 – 2 вопроса) и кратковременно (не более 10 минут). Основная цель состоит в том, чтобы уяснить какой-то нюанс (аспект) для принятия окончательного решения, как правило, такое кратковременное интервьюирование проводится после собеседования.
Тестирование как вспомогательный способ отбора персонала может иметь как положительный эффект, так и не придающий особой значимости, поскольку в тестах, как правило, имеются заранее подготовленные ответы, не всегда соответствующие мнению отвечающего и даже если есть свободная строка, то не каждый может точно сформулировать свое мнение.
Рекомендательные письма активно используются в зарубежных странах (ЕС, США). Их значимость особо высока, если они подписываются уважаемыми в обществе или профессиональной области людьми.
В качестве дополнительного метода отбора персонала (менеджеров топ-уровня) используется «метод аквариума». Основная цель метода: выбрать на топ-уровень таких специалистов, которые докажут свой профессионализм и на это не повлияет протекционизм. В процессе проведения процедуры отбора, претендующие (2-3 человека) занимают места в центре помещения за столом, а эксперты (в их состав входят: гендиректор, другие топ-менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи и даже социологи (если это крупная организация)) располагаются по периметру помещения. Претендующим заранее или в момент проведения процедуры отбора дается ситуация (связанная с данными предприятием) для анализа и принятия решения. Эксперты могут задавать вопросы. По окончанию процедуры эксперты принимают решения о приеме или отказе. Метод считается эффективным, но дорогостоящим.
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.