4.4. Жизненные циклы развития организации

До сих пор мы рассматривали групповые процессы, возникающие в коллективах на микроуровне – в управлениях, отделах, секторах и других подразделениях организации. Но существуют также определенные закономерности, проявляющиеся на макроуровне, в масштабе всего учреждения. В этом случае организация видится как сложнейшая иерархическая система коммуникативных и организационных процессов, протекающих по горизонтали и вертикали.

В конце 1980-х годов американский исследователь И. Адизес одним из первых заговорил о теории жизненных циклов деловых организаций, выделяя этапы младенчества, стадии быстрого роста, юности, расцвета, стабилизации, аристократизма, ранней бюрократизации, поздней бюрократизации и смерти. В качестве организационных проблем, с которыми сталкиваются практически все организации, он фиксировал «болезни роста», которые могут быть преодолены силами самой организации, а также «организационные патологии», излечиться от которых самостоятельно организация не может и для «лечения» обычно приглашаются внешние специалисты.

В условиях России можно говорить о следующих циклах развития организаций.

Цикл развития организации характеризуется тем, что находится человек или группа активных людей, которые учреждают свою фирму, реализуя при этом определенные цели: получение прибыли, создание рабочих мест, стремление к самостоятельности в работе и др. В новой, молодой фирме часто присутствует нечеткая структура управления, жестко не разграничены обязанности и ответственность, проявляется установка на быстрое принятие в большинстве случаев интуитивных решений с определенной долей риска, отсутствует система приема на работу и четкая оценка исполнения. Если у начала стоят молодые работники, как правило, они связаны личными отношениями, общими моментами в биографии, часто называют друг друга по именам.

Узкие задачи деятельности фирмы могут резко меняться на представления о практически неограниченных возможностях, проявляется желание «охватить необъятное».

Довольно быстро возникает необходимость в принятии на работу профессиональных сотрудников, имеющих средний возраст, что может грозить появлением противоречий и конфликтов между основателями фирмы и профессиональными менеджерами и специалистами. Поскольку руководящее «ядро» уже не справляется с большим массивом работы, они вынуждены делегировать полномочия нижестоящим руководителям. Проблема делегирования полномочий решается по-разному в зависимости от конкретных условий организации. Но в любом случае система управления претерпевает существенные изменения.

В фирме возникает более четкая структура подразделений и обозначаются вертикальные и горизонтальные коммуникативные и информационные взаимодействия.

Если фирма работает успешно, постепенно процессы стабилизации начинают преобладать над процессами изменения. Возникает устойчивый социально-психологический климат, снижается количество конфликтов и столкновений между сотрудниками, коллектив становится сплоченным и консолидированным.

Появляются признаки «мягкой бюрократизации» организации: возрастает поток документов, приказов и постановлений, действия сотрудников регламентируются инструкциями и юридическими нормами.

Цикл развития протекает в течение от 4–6 месяцев до 1,5 лет. Он сменяется жизненным циклом стабилизации деятельности организации. В этот период она приобретает черты строго иерархической системы с четкой системой субординации, которая проявляется не только на служебных совещаниях и деловых переговорах, но и в неформальных мероприятиях ( кто и где садится, кто и за кем произносят тосты, кто и что говорит и т.п.).

Большинство сотрудников начинают отчетливо ощущать себя «винтиками» отлаженной организационной машины. Попадая в работающую систему, человек сразу превращается в «живого наполнителя» конкретной «ячейки». Он хорошо понимает, что в случае, если он не сумеет как можно более точно быть «винтиком», за стенами учреждения мгновенно найдется множество претендентов на его место. Поэтому он вынужден выполнять роль «винтика» с особым усердием.

В связи с этим практически каждый работник испытывает некоторое «раздвоение»: между своей служебной и профессиональной ролью «винтика» и своим «Я», содержащим личностные качества, ценности, особенности характера и темпераментные свойства. При вынужденной деятельности в роли «винтика» человек старается всячески подавить в себе свое «Я», не проявить свою индивидуальность.

Особенно болезненно это проявляется, если работник имеет от природы холерический темперамент. Эмоциональное напряжение накапливается и может найти выход в неожиданном «взрыве», заканчивающемся, как правило, увольнением. Также наиболее часто на данном этапе функционирования фирмы происходит «отсев» наиболее чувствительных и ранимых сотрудников, остро переживающих самые незначительные неприятности.

Следовательно, как ни странно, на этапе стабилизации в деятельности фирмы происходит .повышение текучести кадров, связанное как раз с более полным оформлением ее как истинно функционально-профессионализированной организации.

Нами было замечено, что на данном этапе возникает еще одна проблема, которая в определенной мере дестабилизирует коллектив, особенно его верхние «этажи» управления. Высший руководитель или небольшое число высших управленцев резко отрываются от остальных работников по уровню жизни. Разрыв в оплате труда высших руководителей и исполнителей бывает значительным. Исполнители начинают «роптать» и, как правило, снижают эффективность своего труда.