Глава 9

возчиков (см. также: Allaire andFirsh-otu,l985), второй исследовал (уже упоминав­шееся выше) влияние национальной культуры на отрасль авиаперевозок.

Безусловно, давно известны работы о культуре как источнике сопротивления стратегическим изменениям, концепция заинтересованных групп как дизайн влас­тных отношений, литература о доступных методах дизайна культуры, которая, по нашему мнению, относится к школе планирования, о чем ясно говорит следующая цитата: «Для того чтобы привести в соответствие вашу корпоративную культуру и деловую стратегию, частью процесса стратегического планирования должны стать процедуры, напоминающие описанные выше [четыре шага]» (Schwartz andDavis, 1981:41).

Таким образом, связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочис­ленны и разнообразны. Ниже мы, опираясь на существующую литературу, опишем некоторые из них.

1.Стиль принятия решений

Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздей­ствуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Так, в 1920-е гг, А. Слоун инициировал реорганизацию компании General Motors, цель которой со­стояла в том, чтобы ограничить дух свободного предпринимательства определенны­ми рамками. В новой культуре первостепенное значение придавалось тщательному анализу и взвешенному принятию решений. Много лет спустя Джон Де Лориаи,рассказывая о своем пребывании в должности одного из руководителе]"] GM, описы­вал культуру, целиком сконцентрированную на обеспечении как можно более «глад­кого» принятия решений. Накануне любого собрания каждый руководитель «был обязан ознакомиться с текстом предстоящей презентации. Не должно было быть никаких сюрпризов... мы прочитывали одни и те же материалы по меньшей мере трижды: во время предварительного изучения, на презентации и в протоколах со­брания» (цит. по:Wright, 1979:27-28).

Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений (Snodgrass, 1984). Иначе говоря, именно школа культуры оживляет интерпретативное крыло когнитивной школы в коллективном мире организации. В результате организации с разными культурами, но действую­щие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и, как отме­чалось в гл. 6, видят только то, что они хотят и готовы увидеть. Организация раз­вивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие (prahaladandbettis, 1986).

2.Сопротивление стратегическим изменениям

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении ор­ганизации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. «Прежде чем бу­дет иметь место стратегическое обучение, организация должна как бы позабыть ста­рую [доминировавшую] логику... Условием разработки новой стратегии IBM был частичный отказ от исходных логических посылок»(Bettis andPrahalad, 1995:10). Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения

Школа культуры

223

(культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундамен­тальным изменениям. Лучше других об этом сказал Карл Вейк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорацияи есть культура. Вот почему ее чрезвычайно труд­но изменять».

Дж. Лорш указывает, что культура не только выполняет функцию призмы, кото­рая, как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им своевременно разглядеть изме­нения внешних условий. «Даже когда руководителям удается преодолеть близору­кость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры», оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям (Lorsch, 1986:98). Анало­гичные процессы имеют место и науровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачи­вают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех ситуациях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову». Объединяющие организации деловые сети благоприятствуют формированию общих ценностей и верований, повышающих их индивидуальную и совокупную инертность и определяющих схожие реакции в «текущих стратегических ситуациях»(Abrahamson andFombrun, 1994:728-729). Другие авторы(Halberstam, 1986;Keller, 1989) обращают внимание на аналогичные тенденции в США, когда компании отрас­ли проводят сравнения только друг с другом, что может усыпить бдительность в отно­шении угрозы со стороны производителей, не входящих в «деловую сеть».

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры яв­ляется предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что высшее руко­водство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важ­нейшей составляющей культуры компании (Lorsch, 1986:104). Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая:

1. учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность — ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи;

2. приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

3. организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»;

4. поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функ­ций и обязанностей» (107-108). Дж. Лорш также утверждает, что домини­рующие в организации основные убеждения должны быть зафиксированы в письменной форме: «Если менеджеры осознанно разделяют некоторые веро­вания, последние будут не так сильно сужать их поле зрения и менеджеры скорее поймут, когда перемены во внешней среде приводят к "износу" опре­деленных аспектов культуры» (105). Он полагает, что руководители должны периодически проводить культурный аудит, цель которого — выработка об­щих для всей организации убеждений. Но проблема, как мы уже отмечали, заключается в том, возможно ли таким образом по-настоящему убедить лю­дей в правильности той или иной идеи?

224