Глава 5

некоторым натурам? Или в силу изменившихся обстоятельств то, что прежде рабо­тало хорошо, вдруг перестало действовать — другими словами, организации при­шлось перейти к новому, принять и разделить одержимость «своего великого»? На все эти вопросы мы отвечаем утвердительно. Но что нам действительно важно знать — когда возникает необходимость в руководителе-провидце и как организа­ции найти такого человека?

Предпринимательский подход предполагает, что ключевые решения относи­тельно стратегии и управления принимаются лидером организации. Подобная цен­трализация гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководства о данной сфере. Она также поддерживает гибкость и адаптив­ность организации: инициативу проявляет всего один человек. С другой стороны, глава организации может так «увязнуть» в управлении деталями, что рискует упу­стить из виду стратегические соображения. И наоборот, лидер страстно увлекший­ся какой-то концепций, нередко отрывается от земли, текущая деятельность отхо­дит на второй план из-за недостатка внимания к ней, что в конечном итоге негативно отражается на деятельности организации в целом. Эти и подобные им проблемы наиболее часто встречаются в предпринимательских компаниях.

Р. Стейсн выделяет ряд «пагубных последствий управления на основе пред­видения» (Stacey, 1992). Во-первых, «совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным». Во-вторых, ориентация на пред­ставления руководителя приводит к тому, что внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития: «Настаивая на том, что менеджеры организации должны безоговорочно разделять ваше восприятие будущего, вы тем самым укрепляете их в мысли, что они уже заранее знают, как надо действовать».

В-третьих, по мнению Р. Степей, отводя предвидению центральную роль, мы «перекладываем на плечи "лидера" непосильную ношу». Когда мы рассматриваем проницательного руководителя как единственную движущую силу организации, мы «укрепляем миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им». Такой взгляд насаждает «культуру зависи­мости и подчинения, которая в действительности препятствует плюрализму и ус­ложняет стимулирующее инновации обучение».

Наконец, Р. Стейсн считает, что советы относительно предвидения «отвлекают внимание от реальных действий людей в тех случаях, когда они, например, успешно осуществляют непредсказуемые срочные взаимодействия (обучение, политика)» (44-46).

Эти и другие комментарии приводят нас к выводу о том, что предприниматель­ский подход связан с чрезмерным риском, во многом зависит от здоровья и капри­зов одного человека. Один сердечный приступ способен буквально «сбить с ног» главного стратега организации. Отчасти по этой причине Дж. Коллинс и Дж. Пор-рас высказывают мнение о том, что гораздо более целесообразно строить организа­цию на принципах предпринимательства, чем полагаться на единственного наделен­ного даром предвидения руководителя и очень образно показывают разницу между этими подходами:

Школа предпринимательства

125

Представьте себе, что вы встретили удивительного человека, способного по солнцу или звездам точно определять дату и время: «Это 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут и 12 секунд ночи». Нас восхищает его необычный талант, но разве меньшее восхище­ние вызывает индивид, создавший часы, которые будут показывать время вечно, даже когда изобретателя уже не будет на свете?

Обладать замечательной идеей пли быть харизматическим руководителем — это все равно что уметь определять время по звездам. Создание организации, которая будет процветать долгие-долгие годы при любых лидерах и независимо от се жизненного цикла, равносильно «конструированию часов». Основатели «провидческих» компа­нии — это создатели часов, а пс автоматы по определению времени. Все их усилия направлены на создание организации — эффективного механизма, а не на осуществля­емое благодаря предсказанию успеха некоего товара кратковременное завоевание рын­ка... И вместо того чтобы концентрироваться на приобретении черт лидера-провидца, они исповедуют архитектурный подходи иривпваюторгапизации качества предприни­мательской. Их главная цель — не материальное воплощение великой идеи, не само­выражение харизматической личности, не удовлетворение собственного «эго» и нелич­ное благосостояние. Смысл их деятельности — сама компания и то, что за пей стоит (Collins and Poiras, 1994:22-23).

Авторы делают вывод о том, что роль харизмы в способности к видению сильно преувеличена и что попытки подменить сущность харизмой, как правило, посят разрушительный характер (1991:51). В организации функция лидера как катализа­тора принятия единой концепции может быть реализована с помощью широкого разнообразия стилей управления.

Интересная п спорная точка зрения — но это только один из возможных под­ходов. Нам необходимо больше исследований, направленных на изучение по­ложительного и отрицательного влияний предпринимательства и предвидения в ме­неджменте, включая их потенциал и реальные результаты. Не исключено, что предпринимательство далеко не столь восхитительно, как о нем обычно пишут, но в то же время более функционально, по крайней мере в том, что касается количества интересных идей и (в духе Дж. Коллинса и Дж. Порраса) создания интересных организаций. Одержимости найдется место и в современных органи­зациях!

Несмотря па недостаток в исследованиях такого рода, у нас есть некоторые ука­зания на контекст приложения теорий школы предпринимательства. Как уже отме­чалось, этап становления — это та ситуация, когда организации требуется сильный руководитель-провидец, поскольку именно здесь происходит выбор направления движения п овладение нишей. (Что в равной степени справедливо и для начального этапа деятельности государственных и некоммерческих организаций.) Кроме того, организациям, испытывающим трудности, — даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям — часто приходится полагаться на лидера-предпри­нимателя, способного реализовать решительные перемены посредствомполного из­менения организации.

Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Типичный пример — предприятия розничной торговли. Фактически самой распространенной и в то же время почти всегда игнорируемой в стратегическом менеджменте является стратегия «местного производителя» (см. гл. 4) — организации,

126