- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 11
реакции — и таким образом запускается новый цикл. «Передняя» часть петли, или «петля исполнения» модели (показанная сплошной линией), являет собой «привычный жизненный цикл». Именно здесь, по Д. Герсту, и обнаруживается «стратегический менеджмент». Задняя часть петли, или «петля обучения» (пунктирная линия), представляет собой «менее известный цикл обновления — "смерть", а затем появление "новой концепции"». Мы вступаем в царство «харизматического лидера» (104).
Мы видим резкий контраст между линейным жизненным циклом А. Чаидлера и экомоделыо, описывающей бесконечный процесс чередования кризисов и обновлений, в которых можно последовательно увидеть подходы многих других школ. Иногда связи между стадиями являются сглаженными, близкими к линейным (иначе говоря, неосязаемыми, или «бесшовными»), но гораздо чаще они изменяются быстро и нелинейно («бугорчатые»).
Д. Герст отмечал, что его модель, описывающая, как «несвязные элементы становятся организациями» и как компании «вновь распадаются на элементы», выходит за пределы организации (105). «Условие перестройки — разрушение». «Жизнеспособные организации на разных стадиях развития должны частично вырубаться» (также, как производится рубка леса) (105).
Трансформирующиеся организации
Направленные на оказание помощи в осуществлении значительных организационных изменений консалтинговые литература и практика весьма обширны. Предлагаются такие методы, как «поворот кругом», ревитализация, уменьшение размеров организации и т. д. Для того чтобы проанализировать их, понадобилось бы издание второго тома нашей работы, но, честно говоря, в данный момент такая идея нас не вдохновляет (подозреваем, что и вы бы этому не порадовались). Мы постараемся дать некий общий обзор и проиллюстрировать его примерами. Но прежде чем мы отправимся в путь, хотелось бы высказать одно предостережение. Поскольку речь пойдет об «управляемых изменениях», не кажется ли вам, что такое словосочетание — «остроумно глупо», о чем прямо объявляется в тексте Дж. Клеммера (см. «Менеджмент перемен — это оксюморон»). Перемены не могут быть «управляемыми» — по крайней мере если это слово применяется в значении «принуждение». Менеджеры часто говорят, что сотрудники организаций сопротивляются переменам. Вполне возможно, так оно и есть. И, скорее всего, потому, что этими людьми «иереуправляли». В таких случаях наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек», т. е. создать условия, при которых люди, следуя естественной склонности к экспериментам, самостоятельно внесут коррективы в свое поведение. Как говорится: «Меняйся к лучшему. И твое время обязательно придет».
Изменяется что?
Возникает первый вопрос: что можно изменить в организации? Ответ на него вы найдет во вставке «Куб изменений». Очевидно, что всесторонние организационные перемены есть трансформации стратегии и структуры, варьирующиеся от
Школа конфигурации
269
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРЕМЕН - ЭТО ОКСЮМОРОН
Сокращенный текст Джима Клеммера «Тропинки к исполнению» {Clemmer, 1995)
В настоящее время появилось большое число консультационных фирм, предлагающих услуги по «менеджменту перемен». Эти два слова, поставленные рядом, имеют примерно тот же самый смысл, что и «святая война» или «жар холодных цифр»... «Менеджмент перемен» берет начало от тех же опасно соблазнительных рассуждений, что и стратегическое планирование. И то и другое основывается на шатких предположениях о возможности упорядочения мышления и процесса внедрения, на уподоблении Джину Луку Пиккарду с космического корабля «Enterprise», способному выработать четкий курс действий, а затем «поступать так, и только так». Возможно ли это? Может быть. Но только не в нашем мгновенно изменяющемся мире.
Успешные изменения проистекают из обучения, роста и развития
Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. Но управлять ими нельзя, равно как невозможно заставить их маршировать в заданном направлении... То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют переменами.
...Мы не можем быстро вернуть клиентов, которые тихо ускользают от нас просто из-за невнимательного к ним отношения или из-за весьма скромного сервиса. Мы лишены возможности за какие-то шесть месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке новаторских идей, реализация которых позволит радикально улучшить рыночные позиции. Мы не в состоянии мгновенно отказаться от многолетних привычек и мгновенно перейти на новые революционные технологии. При резком росте цен мы не в состоянии сразу же перестроить наши организации или наделить широкими властными полномочиями людей, которые годами подчинялись традиционной командной системе, работали в условиях жесткого контроля. Это — долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить».
...Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит воспринимать их как некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и ваше время обязательно придет...
высококонцептуальных до абсолютно конкретных, от в высшей мере формального поведения до совершенно неформального.
Картографирование проиесса перемен
Рассмотрим методы изменений. Здесь нам необходимо иметь нечто вроде карты, чтобы рассортировать и упорядоченно представить на листе бумаги все те многочисленные, выработанные за долгие годы исследований подходы к организацио-ным изменениям. На рис. 11.3 представлена карта, в которой методы изменений даются в двух измерениях. Сверху располагается шкала широты изменений, от микро
270