- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 3
Грубо говоря, не сводится ли «стратегическое планирование» к обычному «жонглированию цифрами» на «стороне исполнения», а экономический анализ намечаемых капиталовложений к принятию решений ad hoc на «стороне действий»?
Исходные положения школы планирования
Школа планирования признает многие исходные положения школы дизайна (пожалуй, на все 150 %). Но именно в этом и заключается разница. Во-первых, несмотря на всю схожесть принятых моделей, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально — почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна, таким образом, превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.
В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции — и вот он результат — корпоративная стратегия. Короче говоря, анализ обеспечивает синтез. В своем исследовании по стратегическому планированию в компании Texas Instruments М. Йелинек (Jelinec, 1979) провела параллель между современным программированием стратегии и практикой Фредерика Тейлора и его «экспертов по эффективности» — и те, и другие работали под лозунгом: «инновации» могут быть «институционализированы».
Что же касается исходного положения о том, что высшее руководство компании должно оставаться главным «архитектором» стратегии, оно, в принципе, остается в силе. Нона практике на долю такого архитектора выпадает, скорее всего, лишь одобрение, но никак не «выстраивание» стратегий. Именно поэтому вместе с планированием появился и плановик — с точки зрения школы планирования центральная фигура стратегического процесса. В одной из публикаций плановиков призывали «задействоватьвысшее руководство только в ключевых моментах» (к примеру, в сталелитейной компании — всего четыре дня в году!)(Pennington, 1972:3).
Акцент на декомпозиции и формализации означает, что основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности — и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. И напротив, практически ничего не говорится о действительном процессе построения стратегий. Как следствие, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» при контроле за исполнением — что, согласитесь, имеет мало рбщего со стратегией.
А теперь коротко еще раз перечислим исходные положения школы планирования:
Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.
Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же эа практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.
При завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью готовыми, когда мы четко видим их практические приложения.
Школа планирования
53
Последние достижения школы планирования
Большая часть публикаций школы планирования по-преимуществу вращается вокруг рассмотренных выше моделей. Однако в последнее время появились работы, которые, в целом находясь в русле прежних предпосылок, в большей степени ориентированы на практические приложения. Мы кратко проанализируем здесь два таких новыхподхода — сценарное планирование и стратегический контроль, а также приведем несколько обзорных замечаний одного из авторов этой книги о роли плановиков. (Другие результаты, касающиеся акционерного планирования и культурного планирования, обсудим позже, при анализе школы власти и школы культуры соответственно.)
СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Сценарии — один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный, по выражению М. Портера{Potter, 1985:481),из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы неспособны предсказать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому — быть может, его посетит и правильное решение.
Особый интерес к данному инструменту вызвало появление статьи Пьера Вака ( Wack, 1985), в которой рассказывалось о практике построения различных сценариевв компании Royal Dutch Shell, плановикам которой удалось предсказать характер (если не точное время) известного драматического роста цен на нефть в 1973 г. П. Вакописывает всю сложность и тонкость проведенного ритуала, который основывался на суждениях, не поддающихся формальному анализу и, по словам автора, базировался «в меньшей степени на цифрах, в большей — на внутреннем озарении» (84).
Плановики всегда так или иначе ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве перекрывающих собою все мыслимые варианты сценариев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). Но в то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. Но тут встает вопрос, а что вообще делать с этими сценариями? На что делать ставку: на сценарии более вероятные, более выгодные, более защищенные, более гибкие или уже имевшие прецеденты (Porter, 1985)? Возникает еще одна проблема, которой П. Вак уделяет много внимания: как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилучшим сценарием? Изменение мировоззрения менеджеров — задача гораздо более трудная, чем само построение сценариев (Wack, 1985:84). Но она стоит затраченных усилий:
Изменение окружающего мира предполагает соответствующие перемены в отношении к нему менеджеров. В противном случае децентрализованное принятие стратегических решений будет лишь «подбрасывть» поленья в «пожар» анархии. Сценарии отражают общий взгляд на новые реалии всех частей организации (89).
Сценарии также раскрывают новые перспективы, так что подобный мысленный эксперимент может рассматриваться как стимулирование творческой активности — даже в тех случаях, когда ни один из сценариев не «ложится» в полной мере на ситуацию. В этом отношении построение сценариев представляет собой звездный час плановиков, оказываясь даже более значимым, чем планирование как таковое, поскольку
54