- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 9
Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площадки сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.
Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического факта (расположение супермаркетов), «причинной неопределенности» (а что же есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести се?) или абсолютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед).
Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратегическим, если конкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем искусственные спутники земли как средство теле- п радиовещания.
Культура как важнейший ресурс
Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимущества, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.
В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?» Дж. Барни {Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, она способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность (о чем мы говорили в начале этой главы), что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.
Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства! Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.
По поводу данного парадокса развернулась оживленная полемика. Так, К. Кон-нер и К. Прахалад утверждают, что «взгляд, основанный на знании, есть сущность взгляда на ресурс как базу» {Conner andPrahalad, 1996:477). Они высказывают мнение, что фирму следует рассматривать не в качестве эклектичного набора осязаемых ресурсов, а как иерархию нематериальных знаний и процессов, необходимых для создания нового знания. Например, стратегическая ценность такой торговой марки, как«Coca-Cola», очевидна. Но что можно сказать по поводу тех ноу-хау, которые являются неотъемлемой частью марки? Что можно сказать о квалифика-
Школа культуры
231
ции и опыте людей, обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном счете тем самым источником невоспроизводимости?
Б. Когат и У. Зендер дают па этот вопрос отрицательный ответ, указывая, что источник неповторимости следует искать в организации как целом, как «социальной общности» (Kogut andZander, 1996). Речь идет не о моделях коммуникаций междуработниками, нанятыми для выполнения конкретных задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «некий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости — в богатстве культуры, которая вдохновляет людей на создание для организации невоспроизводимых торговых марок.
Куда ведет теория ресурсной базы?
Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, например, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, отличается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, 1995;Rumelt, 1995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов(Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:
Как организации развивают специфические возможности фирмы?
Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих существующие, возможностей компании?
В чем состоят определяющие факторы успешного развития?
Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы? (Elf ring and Volberda, 1994:16).
P. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения — постоянно меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т. п., — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности для упрочения ощущения направления(Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопределяться и менять направление развития.
Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее окружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так называемой «турбулентности» среды — скорее, ее «гипертурбулентности». Дискуссии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться (и фактически находятся в непрерывном процессе трансформации). Для компаний, склонных к непрерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить корректирующим инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям. В итоге, да здравствует система ССВУ (SWOT):CC(силы и слабости) зависят от ВУ (возможностей и угроз)!
Но что необходимо стратегическому менеджменту — маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту или иную сторону? Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне внутрь»? Возможно, наилучший выход был предложен школой дизайна еще в середине 1960-х гг. — сбалансированное соответствие?
232