Глава 3

УЯЗВИМЫЕ МЕСТА ОБРАБОТКИ ДАННЫХ

(приводится с сокращениями из: Mintzberg, 1994:257-266)

Вера в то, что вооруженные системами планирования стратегические ме­неджеры могут быть отделены от предмета своих усилий, основывается на одном фундаментальном предположении: они получают всю необходимую им информацию официальным путем. Хаотичный мир — с его помехами, слухами, искажениями, субъективными впечатлениями —должен быть све­ден к твердым научным фактам, уточненным и подготовленным, обеспечи­вающим устойчивое поступление в легко усваиваемой форме. Системы, носящие такие гордые имена, как «информационные технологии», «стра­тегические информационные системы», «экспертные системы», «тотальные системы» или же просто «управленческие информационные системы», не имеют права не справиться с этой функцией. К сожалению, в лежащем в основе деятельности такого рода систем процессе обработке данных присутствуют уязвимые места:

1. Обработанная информация, как правило, ограничена рамками, ей не хва­тает полноты, зачастую ответственные за ее предоставление сотрудники оказываются не в состоянии уловить важные внеэкономические или не­поддающиеся количественному выражению факторы. Значительная часть информации — столь необходимой для выработки стратегии — и вовсе не может быть представлена в виде «обработанных фактов». Выражение лица покупателя, настроения на производстве, тон голоса государствен­ного чиновника, — все это может стать информацией для менеджера, но не представляет никакой ценности для формальной системы. А потому менеджеры тратят массу времени на создание собственных информаци­онных систем, которые учитывали бы все многообразие контактов и дан­ные любого рода.

2. Большая часть информации носит обобщенный, не позволяющий эффек­тивно воспользоваться ею характер. Наиболее очевидное решение для перегруженного информацией и действующего при постоянной нехватке времени менеджера — обобщение информации. Прекрасный образец та­кого рода мышления — организация компании General Electric до 1980 г. Прежде всего в ней помимо подразделений и отделов были созданы так называемые «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ), а впоследствии «над ними» еще и «сектора». Одна из причин такого дробления состояла в стремлении повысить уровень обобщения данных для того, чтобы высшее руководство получило возможность достаточно быстро «переваривать» всю необходимую информацию. Проблема в том, что при таком уровне обобщении теряется не только значительная часть предоставляемой ин­формации, но зачастую и сам ее смысл. В самом деле, что могут сказать руководству General Electric о той сложнейшей организации, которую они возглавляют, обобщенные сообщения по шести секторам? Конечно, не­плохо полюбоваться «сверху» на «лес» компании, но лишь до тех пор, пока не придет время рубить деревья. Проанализироваший привычные для не­скольких президентов США формы сбора информации Ричард Нойштадт так комментирует это обстоятельство: «Оценить чей-то личный вклад президенту помогает отнюдь не представляемая в обобщенном виде ин­формация, но своеобразная амальгама данных и впечатлений. Проник-

Школа планирования

63

нуть в суть вещей помогают разного рода осязаемые детали, которые в со­знании президента складываются в некую единую картину... Ему прихо­дится "исполнять функции" директора своего собственного центрального информационного управления» (Neustadt, 1960:153-154, курсив наш). Бульшая часть обработанной информации запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Не­обходимо время, чтобы информация «отстоялась», чтобы тенденции и события проявили себя в качестве «фактов». Еще больше времени требу­ется для того, чтобы факты были проанализированы, обобщены и «пода­ны» на стол руководства в виде различного рода докладов и обзоров. При­чем, если доклады должны укладываться в некое расписание и поспеть к определенной дате, для их подготовки требуется еще больше времени. Но ведь выработка стратегии — процесс динамичный, часто предпола­гающий немедленную реакцию на стимулы. Менеджеры не имеют права ждать обработанной информации, в то время как конкуренты «уводят» наиболее выгодных клиентов.

И наконец, значительная часть обработанной информации на самом деле не является столь уж надежной. Как правило, к таковой принято от­носить непосредственные впечатления и необработанную информацию, так как они якобы формируются под воздействием разного рода пристра­стий и предубеждений, а обработанная информация, напротив, является точной и конкретной. Именно ее передают и сохраняют на электронных носителях. На самом же деле так называемая обработанная информа­ция может быть куда менее достоверной, чем непосредственные впечатле­ния. В процессе количественной обработки неизбежны какие-то потери (пока «сработают» все эти электроны). Каждый, кто когда-либо занимался количественными измерениями — будь то подсчет процента брака на про­изводстве или научных публикаций в университете — знает, как много раз­ного рода неточностей и искажений, как осознанных, так и неосознанных, привносится в этот процесс. Как рассказывает в своей увлекательной книге, в которой анализируется принятый в Британской авиастроитель­ной промышленности во времена Второй мировой войны процесс плани­рования, Эли Девоне, несмотря на «произвольные допущения, сделан­ные» при сборе данных, «если какая-то цифра попадала в отчет... то вскоре она становилась "общепринятой" и оставалась таковой до тех пор, пока у кого-нибудь ни появлялись разумные основания ее опро­вергнуть... Ну а уж если какие-то цифры называли "статистикой", то они приобретали авторитет и непогрешимость Священного писания» (Devons, 1950:ch.7).

Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуще­ствление и формулирование. Мы мыслим для того, чтобы действовать, но в равной мере мы и действуем для того, чтобы мыслить. Мы испытываем приемы на практи­ке, и, если они срабатывают, они постепенно перерастают в образцы, некие схемы действий, а затем и в стратегию. И это все вовсе не хитрости неорганизованных людей, а самая суть стратегического научения (см.: De Geus, 1988. Тот самый чело­век, который придумал лозунг компании Shell: «Планирование — это обучение»).

Таким образом, стратегическое мышление ломает классическую дихотомию, «разрешая» осуществлению информировать формулирование. Как мы отмечали

64