- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 8
Появление заранее планируемой стратегии означает коллективное осознание имеющегося намерения всеми членами организации. Но как такое возможно, если восприятие ситуации и интересы участников скорее оспариваются, чем разделяются? Что же касается спонтанных стратегий, то как можно говорить о последовательности действий, если выработка стратегии зависит от множества случайных поворотов н изгибов процесса поиска компромиссов? Интересную интепретацию данной ситуации дают Р. Кайерт и Дж. Марч, предложившие понятие «последовательного внимания к целям»:
Конфликт между различными целями довольно часто разрешается и форме их ранжирования во времени. Как политические организации, которых постоянно толкают то вправо, то влево, выходят из положения тем, что в зависимости от ситуации и колеблются то вправо, то влево, точно так же и коммерческие фирмы разрешают конфликт между требованиями «расширять производство» и «заботиться о клиенте» тем, что одновременно делают то одно, то другое (СуеП and March, 1963:118).
Иными словами, получается, что организации могут принимать решения, но пе способны разрабатывать стратегии.
Тем не менее, но нашему глубокому убеждению, стратегии могут и должны возникать и развиваться, и происходит это в ходе политического процесса. Иногда даже одно-единственное найденное политическими средствами решение может послужить прецедентом и основой для схемы деятельности. Например, отдел продаж решает свою проблему посредством предоставления скидок одному определенному покупателю. Следующим шагом, как и следовало ожидать, будет общее снижение цеп (что напоминает открывающий возможности разработки стратегии метод «ноги в дверях») (см. гл. 7). Или же некоторые группы, официально не входящие в состав руководства, могут оказаться в достаточной мере влиятельными, чтобы навязать свою волю организации в целом. Например, от способностей группы исследователей в фармацевтической компании найти еще одну загадочную молекулу зависит будущее всей организации. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда по поводу стратегических перемен сталкиваются два соперничающих лагеря, к примеру «младотурки», выступающие за внедрение новых технологий, и сопротивляющаяся им «старая гвардия». Те, кому удается одержать верх, и устанавливают свою стратегию.
Складывается впечатление, что возникающие в ходе политического процесса стратегии носят скорее спонтанный, нежели предначертанный характер, и формулируются скорее в терминах позиций, нежели перспектив. Выработка стратегии политическими методами обычно предполагает приближение к ней шаг за шагом в процессе переговоров и компромиссов или что-то в этом роде. Отдельные участники могут иметь и какие-то свои, вполне определенные и осознанные намерения, однако общий результат (для организации ) выглядит непреднамеренным, хотя для каждого из се членов с занимаемых ими позиций это может быть и не очень заметно. Более того, если спонтанное возникновение стратегических позиций еще как-то можно себе представить (сопутствующие цели последовательны и каждая группировка имеет по этому поводу свою позицию), то выработка единой интегрированной, разделяемой всеми членами организации участниками стратегии в ходе политического процесса выглядит крайне маловероятной. И тем не менее даже в таких обстоятельствах недостатка в стратегиях не наблюдается.
Школа власти
201
Достоинства политики
Но до того как мы начнем дегустировать «мед», рассмотрим неблагоприятное воздействие политических «игр» на организации. Политические методы часто связаны с распрями и конфликтами, которые приводят к аберрациям, ведь поддержка устаревших центров власти или создание новых, еще не имеющих оснований для руководства, требует огромного количества энергии. Следствием подобных аберраций может быть паралич системы, поскольку предназначение любой коммерческой фирмы в конечном итоге — производство товаров и услуг, а не политических интриг и конфликтов.
Остановимся более подробно на анализе функциональной роли политических методов. Практически в каждой организации имеются три легитимные, т. е. официально признанные, системы: формальное руководство, укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в определенных ситуациях используемые ими средства направлены на достижениенелегитимиых целей (например, сопротивлениеназревшим переменам). В тоже время четвертая система — политика, средства которой нельзя назвать в полной мере легитимными (в соответствии с нашим определением), может использоваться для реализации однозначно законных задач. (Особенно хорошо это заметно в играх в «свистульки» и «младотурки», когда политическое давление направлено на коррекцию неэффективного поведения официального руководства.) Рассмотрим более тщательно четыре конкретных момента.
Во-первых, политика как система влияния может действовать на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильными членами организации. Официальное руководство покровительствует единственной командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Политические игры, с другой стороны, способствуют формированию альтернативных каналов информации и влияния, как это происходит в игре «спонсор», когда оказывается возможным перескочить через голову слабого начальника. Более того, поскольку эффективные лидеры рвутся к власти, они получают возможность продемонстрировать в «игре» свой потенциал. Игроки второго состава могут удовлетвориться просто потасовкой, по лишь настоящим звездам (лидерам) позволено заявлять претензии на власть. Политические игры не только способствуют идентификации таких лидеров, но и помогают вывести их на не отличающихся мощью соперников.
Во-вторых, при использованииполитическихметодов, как правило, обсуждаются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной из сторон. Получающее информацию по бюрократической цепочке официальное руководство склонно серьезно рассматривать лишь одну точку зрения, а именно ту, которой оно покровительствует. Точно так же действует и сильная культура, интерпретирующая любую ситуацию в терминах господствующей системы убеждений. Признанные же эксперты могут быть достаточно восприимчивы к новым идеям, особенно если последние появляются после прохождения ими переподготовки. Политические же игры, в которых индивиды отстаивают свое собственное мнение, способствуют тому, что при обсуждении любой проблемы будут услышаны все голоса. Под атаками оппонентов каждый такой голос, вне зависимости от того чьи интересы он выражает, вынужден обосновывать
202