- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 12
ПРОБЛЕМА ГЕНЕРИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА СТРАТЕГИИ. Насколько уникальной или новой должна быть стратегия? Бесконечно ли число доступных стратегий или организация должна выбирать стратегию из некого «генерическо-го» (родового) набора? Соответственно в каком случае организация имеет большие шансы на успех — если она будет уважать правила или если она откровенно нарушит их? Школа позиционирования настаивает на генерическом характере стратегий, на их априорном существовании и четкой определенности. Таким образом, стратегические позиции мало чем отличаются от груш, ибо их приходится срывать с дерева предоставленных внешней средой возможностей. (Согласно школе окружения эти «плоды» оглушают «сборщиков», падая им головы.)
Несомненно, существует множество отраслевых рецептов, нет недостатка ни в «главных», ни в «копируемых» стратегиях. Но школы предпринимательства и культуры, в частности, говорят нам, что стратегии уникальны, выражают специфические позиции одного человека или культуры одной организации. Не может быть двух одинаковых стратегий. Школа обучения добавляет, что все стратегии являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов. А школа дизайна утверждает, что стратегии уникальны, поскольку создаются в ходе личностного процесса их разработки (хотя ее представители постоянно призывают к «выбору» стратегии).
Итак, встает вопрос не только о том, какой, новой или генерической, должна быть стратегия и при каких условиях (когда и где), но и о том, как они взаимосвязаны между собой? Когда и как новые стратегии становятся родовыми, как формируются стратегические группы (блоки генерических стратегий) и т. д.?
Наши три вопроса касательно содержания стратегий сочетаются между собой. Родовые стратегии содержательно проще, менее интегрированы (как портфель компонентов), но, пожалуй, отличаются большей гибкостью. Их также легче формулировать. Новые стратегии обычно более сложны, вероятно, более интегрированы и потому менее пластичны (поскольку, собираясь изменить любую часть интегрированной стратегии, вы рискуете ее дезинтегрировать). Их также труднее формулировать, но если это удается, мы легко их запоминаем. Более того, если стратегия имеет генерический (общий) характер, то ее естественным центром становится содержание; если же она уникальна, процесс ее создания должен быть сфокусирован. А теперь перейдем к проблемам, относящимся к упомянутой нами только что стороне, процессу.
ПРОБЛЕМА КОНТРОЛЯ. Каким должен быть процесс создания эффективной стратегии с точки зрения ее продуманности или формирования «по ходу»? Насколько этот процесс предрешен, предначертан, продуман, интеллектуален, централизован? Какова необходимость в априорном контроле в противоположность апостериорному обучению? Эти вопросы касаются не только процесса, но и содержательной стороны стратегий как намеченных планов в отличие от стратегий как реализованных моделей. (Чем неожиданнее стратегия, тем в большей мере централизованное руководство должно рассматривать содержание как процесс — другими словами, взвешенно управлять людьми и структурами в надежде, что те смогут реализовать стратегию.)
Три предписывающие школы агрессивно продвигают идею о предначертаннос-ти, продуманности стратегий, как, впрочем, и школа предпринимательства (хотя и
Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами
303
менее формально). Одна из ветвей когнитивной школы сомневается в том, что стратег способен контролировать содержание собственного «детища», в то время как школа обучения отвергает предначертанность в пользу формирования «по ходу». Но, как уже отмечалось в гл. 1, в реальной жизни ни одна стратегия не может быть в чистом виде ни заранее спланированной, ни созданной исключительно «на ходу», так как в первом случае не остается места обучению, а во втором отсутствует контроль за процессом. Следовательно, вопрос звучит следующим образом: какой должна быть степень продуманности стратегии и в каких условиях?
ПРОБЛЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Кто выступает в роли стратега? Что понимать под «мнением организации»? В табл. 12.1 мы перечисляем кандидатов на должность стратега — с точки зрения каждой школы. Крайние позиции по этому вопросу занимают школы дизайна и предпринимательства, полагающие, что стратег — это один человек, а также школы обучения, политических сил и культуры, которые рассматривают создание стратегии как процесс коллективный. Сторонники школ внешней среды, планирования, позиционирования и познания считают, что стратегию формируют внешнее окружение, методика, анализ или разум как явление биологическое соответственно. Таким образом, наш вопрос следует перефразировать: в чем состоят фундаментальные основы стратегического процесса? Является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще? Возможно, стратегический процесс сочетает в себе все эти признаки? Если да, то в какой пропорции и при каких условиях?
ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЙ. В связи с проблемой стратегических изменений нас интересуют три вопроса — о наличии изменений, их характере и источниках.
Во-первых, как стратеги примиряют между собой силы, выступающие за перемены, и факторы стабильности? Как они поддерживают равновесие и порядок, эффективность структуры, контроль, если одновременно им необходимо реформировать организационную структуру и адаптироваться, реагировать, быть новаторами, учиться? Еще раз отметим, что, невзирая на впечатление от большинства работ по стратегическому менеджменту, стратегия — это понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий. Но каждой компании рано или поздно приходится осуществлять стратегические трансформации, цель которых — избавление от «устаревших» реакций на изменения во внешней среде.
Школа планирования утверждает, что каждая организация способна сохранять стабильность и одновременно осуществлять преобразования, условием чего выступает определение основной линии поведения с помощью подробно разработанных планов и осуществление инноваций в соответствии с утвержденным графиком. Что ж, очень удобно. Но практическая возможность реализации данного алгоритма вызывает большие сомнения. Другие школы склоняются к одной из двух позиций: организации либо постоянно внедряют новшества, либо практически не изменяются. В сфере политики стратегии находятся в состоянии постоянного изменения, поскольку непрерывно возникают все новые и новые проблемы. Точно так же стратегическое обучение — это непрекращающийся процесс возникновения новых мо-
304