- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Трансформация «сверху вниз»
«Восемь шагов к трансформации вашей организации» для всех менеджеров
(Kotter, 1995:61)
Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации.
Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде.
Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего направляет действия организации, а стратегии призваны реализовать предвидение.
Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на примере руководящих коалиций.
Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают новое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия.
Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.
Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию.
Институционализируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывайте и применяйте методы повышения инициативности и преемственности.
Базовое образование Фрэнсис Уэстли — социология религии. По получении оного ей удался удачный переход к должности профессора менеджмента в Университете Макгилла. В написанной в соавторстве с Г. Минцбергом статье о «Циклах организационных изменений» знания Ф. Уэстли в области истории религиозных институтов позволили нам предложить три модели их развития.
Со временем каждая организация претерпевает изменения, угрожающие самому ее существованию. В итоге большинство из них становится жертвами перемен. Мировые же религии находят способы поддержать себя этими переменами. Более того, похоже на то, что им удается избежать и дорогостоящих колебаний между хаосом перемен и жесткостью стабильности, синтезировать противоположные тенденции (Mintzbergand Westly, 1992:52).
282
Глава 11
Так или иначе, все три модели в основном органичны, хотя одна из них первоначально приводится в движение лидером, но вовсе ие так, как это представляют себе большинство людей (центральное руководство проявляется позже и в иной ипостаси). Модели, как нам представляется, не предполагают процессов планирования. Одна из них, модель анклава, характерна для католической церкви Италии вXIIIв., другая,модель клонирования, — для протестантства Северной Америки (XVIIIв.), третья,модель выкорчевывания, характерна для раннего буддизма в Индии. Как мы увидим, черты каждой из них отражаются в успешных действиях современных предпринимателей.
• Модель анклава. Католическая церковь часто упоминается как старейшая и сильней шая мировая организация. На протяжении всей своей истории она претерпевала множе ство изменений в организации и культуре, но выжила и представляет собой заметное явление современного мира. В определенные кризисные моменты (XII—начало ХШ в.) церковь управлялась римскими папами, которые, несомненно, были бюрократами и пла новиками. Они справлялись с трудностями появления сормяковых движений, прибегая к помощи переговоров и перераспределяя ресурсы, что можно назвать созданием анкла ва. Имеется в виду тщательно контролируемая интеграция обучения внутри существу ющей культуры, «сбор данных», если можно так выразиться.
...Изменения зарождаются в анклаве организации. Организация не подавляет их, но терпит (в минимальной степени), одновременно стараясь изолировать «еретиков», дабы избежать осквернения остальных своих частей. Однако в определенный момент — то ли потому, что новому движению удается обуздать радикализм, то ли потому, что более крупная, организация оказывается в кризисе, вследствие чего ощущает потребность в переменах (возможно, и это более распространено, и то и другое вместе), изменения принимаются, легализуются, а затем им позволяют внедриться в остальные части организации. Таким образом в ней и происходят существенные преобразования. [Примеры] похожих анклавных процессов мы обнаруживаем в менеджменте независимых подразделений компании IBM. В 1986 г. в корпорации насчитывалось 16 подразделений, организованных вокруг повой или разрабатываемой продукции — такой, как группы программного обеспечения н различные сервисные службы. Каждое из подразделений по сути является «компанией внутри компании». Децентрализация означает большую автономию и большую ответственность па местах, временами с появлением весьма полезного чувства локальной культуры...
Ограниченность таких замкнутых стратегий управления или поддержки переход-пых процессов заключается в том, что они требуют постоянной бдительности и чуткой восприимчивости со стороны высшего руководства. Когда их уровни снижаются, те, кто находится у власти, начинают думать, что им более нечему учиться.
• Модель клонирования. В отличие от католической церкви ХШ в. протестантская церковь с момента основания славилась религиозным плюрализмом. Удерживаемая тем же самым набором убеждений и практики (например, признанием авторитета Пи сания), что и католическая, протестантская вера тем не менее допустила появление национальных церквей, а также огромного количества мелких сект и деноминаций, которые по существу соперничали друг с другом в борьбе за верующих.
Интерес представляет схема распространения этого религиозного направления, так как многие современные организации могут извлечь нз нее весьма полезные уроки. Мы называем ее клонированием, так как здесь разделение групп происходит внутри организаций. По похожей схеме распространялся методизм в Северной Америке в конце XIX в. Оседлые общины с укоренившимися церковными группами сдерживали наиболее предприимчивых индивидов, уходивших в поисках новых земель и золота на запад. А за ними
Школа конфигурации
283
уже следовали священники с их обещаниями создания больших коммун — островков стабильности в беспредельном хаосе. Таким образом формировались новые конгрегации... В целом политика, предполагающая разрешение группам «вырываться из-под гнета власти» и клонировать свою собственную конгрегацию, уберегает протестантское движение от исчезновения, так как позволяет выражать различные интерпретации и вводить ряд инноваций.
Подобную модель можно наблюдать в организациях, рост которых основан па диверсификации внутреннего развития. В канадской фирме по производству запчастей для автомобилей Magna поощряется практика, когда подразделение, число сотрудников которого превышает 100 человек, порождает другое подразделение. Идея заключается в том, что небольшие подразделения гораздо более отзывчивы к нуждам потребителей и к потребностям своих сотрудников... Компания Hewlett-Packard — еще одна организация, которая разрабатывает систему небольших «отзывчивых», поощряющих интрапрснерство подразделений. Ее вновь созданные подразделения поставляют новинки «старшим братьям», а укоренившиеся бизнес-единицы обеспечивают некое постоянство и последовательность развития культуры и перспектив...
Клонирование работает на будущее, позволяя сотрудникам творить в условиях минимального контроля со стороны руководства. В отличие от создания анклавов клонирование сводит к минимуму ортодоксальные запросы и поощряет плюрализм мнений. Главная проблема состоит в том, чтобы, разрешая самые свободные связи между подразделениями, сохранить целостность компании. Механизмы распространения идей и одновременного укрепления приверженности основополагающим принципам необходимы и при экуменическом движении протестантской церкви, и при всесторонней перестройке корпорации.
• Модель выкорчевывания. Последняя из наших моделей предлагает способ управления переменами, предусматривающий поддержание харизматической интенсивности ранних стадий развития организации в течение длительного времени и не позволяющий ей погрузиться в трясину рутины на более поздних этапах... Мы называем [сго| выкорчевыванием.
Пример стратегий выкорчевывания — распространение раннего буддизма в Индии. Идеалом является полное искоренение всех формальностей, которые рассматриваются как обуза... Так, например... монахи не прикреплялись ни к одному определенному учителю, ни к одной определенной общине, ибо внешнее влияние отвлекало их от выполнения духовной задачи... По сути... монах, который слишком долго где-нибудь задерживается, вынужден, по словам Будды, «бродить в одиночестве подобно носорогу»... Временами, по приказу учителя, монахи распускались на все четыре стороны.
Возможно, Мао Дзэдун далеко не случайно использовал понятие «культурной революции», ибо стремился к тому, чтобы осуществляемые изменения не теряли жизнеспособности и актуальности, для чего ему пришлось буквально «выкорчевать» десятки миллионов китайцев из деревень, семей, привычных занятий...
Между тем использование данного подхода сопряжено со множеством проблем. В целом, он сдерживает организационное обучение, даже если поощряет индивидуальное. Нередко приверженцы выкорчевывания обречены на «сгорание», так как процесс требует непрерывного «подогрева»... И неудивительно, что многие из них предпочитают отказаться от «продолжения шоу», останавливаясь на чем-то более стабильном и рациональном.
...один из принципов руководства основательницы Body Shop Аниты Роддик состоял в минимизации бюрократизма в организации. В какой-то момент она почувствовала, что ее управленческая команда отдает слишком много рабочего времени совещаниям, и распорядилась, чтобы собрания проводились только после 8 часов вечера, причем все их участники обязаны были стоять...
284