- •Глава 1. Итак, дамы и господа, на арену выходит стратегический менеджмент...
- •Глава 2. Школа дизайна
- •Глава 3. Школа планирования
- •Глава 4. Школа позиционирования
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 7
крайности, а реальное стратегическое поведение располагается где-то посередине. Особенно мы хотели бы подчеркнуть, что научная литература завышает значение и той и другой (с учетом более широкого распространения «парниковой» модели). Только противопоставление их друг другу позволяет доказать, что реальное стратегическое поведение должно сочетать взвешенный контроль и развивающееся обучение.
Мы ассоциируем спонтанную стратегию с обучением. Но это не совсем правильно. Если развивающаяся стратегия означает пенредначертанный порядок, то не исключен вариант, что шаблонные схемы действий формируются не столько подсознательными мыслями участников, сколько внешними силами или внутренними потребностями. Подлинное обучение имеет место на стыке мышления н действий, когда его субъекты анализируют свои поступки. Другими словами, стратегическое обучение должно сочетать размышления о будущем с анализом результатов прошлого. Соответственно мы, обратившись к идеям Карла Вейка, добавляем к нашей модели еще один элемент.
Ретроспективное осмысление
Анализ работ К. Вейка позволяет нам получить достаточно полное представление о стратегическом процессе с позиций школы обучения (хотя долгие годы слово «стратегия» в его трудах просто не упоминалось). По мнению исследователя, менеджмент неразрывно связан с процессом приложения здравого смысла к прошлому опыту. Мы предпринимаем некие целеустремленные действия, анализируем последствия, объясняем их и следуем дальше. Все это звучит достаточно разумно, однако нарушает принцип, которого десятилетиями придерживался стратегический менеджмент как наука: когда вы начинаете действовать, думать уже поздно (т. е. формулирование стратегии обязательно должно предшествовать ее внедрению).
Такая последовательность шагов, как анализ и последующая интеграция, не имеет смысла, поскольку, как указывает копструкционистское крыло когнитивной школы, мир нельзя назвать реально существующим «где-то там», так что он может быть «разобран на части», а затем сведен воедино для получения окончательной картины. Скорее, как выразился К. Вейк, жизнь — это многократное проигрывание уже пережитого. Реальность возникает из непрерывных интерпретаций и корректировок нашего прошлого опыта. Мы нуждаемся в некоем упорядочивании нашей жизни, но тут происходит что-то из ряда вон выходящее и нам опять приходится идти на изменения.
Опираясь на принятую в экологии модель многократного проигрывания (рассмотрение вариаций),отбора нужного варианта илипродолжительного использования, К. Вейк описывал следующую форму обучающего поведения: в первую очередь «что-то сделай» (как его заплутавшие в горах, но нашедшие карту венгерские солдаты). Затем «путем отбора отыщи то, что работает», — другими словами, «переосмысли свои прошлые действия». Наконец, «придерживайся только того поведения, которое представляется желательным».Отсюда следует важный вывод о том, что новые, интересные, здравые, стратегии должно опираться на богатый опыт и высокие компетенции менеджеров. По К. Вейку, «понимание начинается с обдумывания и анализа прошлых событий»(Weick, 1979:194).
Школа обучения
165
ПОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
(из Mintzberg, 1984:214-216)
Создание стратегий не имеет ничего общего с выращиванием помидоров в теплице, они растут как сорняки в саду. Другими словами, процесс формирования стратегии может обходиться безо всякого контроля; иногда важнее дать модели возможность развиваться, нежели преждевременно навязывать ей искусственный уход. Теплица, если это необходимо, подождет.
«Ростки» стратегий могут пустить «корни» где угодно, практически везде люди имеют и возможности для обучения, и обеспечивающие его ресурсы. В определенных случаях столкнувшиеся с благоприятной возможностью индивид или группа лиц неосознанно создают свою собственную схему действий, прецедент... Случается и так, что действия накладываются на стратегию путем взаимного приспособления — иногда это происходит шаг за шагом, иногда спонтанно. И... внутреннее окружение может навязывать шаблонные действия ничего не подозревающему коллективу. Дело в том, что организации далеко не всегда планируют конкретные места «всплытия» стратегий, полностью «доверяясь» естественному ходу событий.
Постепенно такие «частные» схемы действия становятся коллективными, распространяются на организацию в целом, приобретают характер стратегии. Нередко сорняки заполоняют собой весь огород, и полезные растения могут просто исчезнуть. Аналогичным образом спонтанно возникающие стратегии иногда вытесняют стратегии предначертанные. Конечно, что такое сорняк, как не растение, которого не ждали? Но при изменении перспективы может случиться так, что спонтанная стратегия, как это бывает с сорняком, станет тем, что ценится особо высоко (так, европейцы в восторге от салата из одуванчиков — растения, которое американцы считают зловреднейшим).
Процессы «размножения» могут быть сознательными, а могут и не быть; точно так же, как ими можно управлять, а можно и не управлять. Процессы, при которых изначальные схемы действий пробивают себе дорогу в организации, не обязательно должны быть сознательно предначертанными — ни для официального руководства, ни для неформальных лидеров. Схемы могут просто распространяться посредством коллективной деятельности, точно так же как размножаются растения. Разумеется, менеджмент имеет возможность управлять процессом распространения признанных ценными стратегий (точно так же, как садовник избирательно разводит растения).
Новые постоянно возникающие стратегии проникают в организацию во время перемен, прерывающих периоды наибольшей последовательности. Или, выражаясь проще, организации, подобно огородам, могут принять библейскую заповедь о том, что есть время для сеяния и есть время для сбора плодов (хотя иногда они могут пожинать то, что и не собирались сеять). Отрезки конвергенции, когда организация эксплуатирует доминирующие, укрепившиеся стратегии, прерываются периодами дивергенции, во время которых она экспериментирует и, следовательно, воспринимает новые стратегические темы...
Управление стратегическим процессом означает осознание появления стратегии, ее оценку и умение в случае необходимости предпринять корректирующие воздействия. Вредный сорняк лучше всего вырвать с корнем
166